Ich kann mich nicht erinnern, jemals ein aufregenderes Buch über Projektmanagement gelesen zu haben. Aus meiner Sicht ist es, was den Neuheitsgrad betrifft, allenfalls vergleichbar mit dem hier anschließend besprochenen Werk „Images of Projects“, das, allerdings auch vor dem gemeinsamen Hintergrund des Konstruktivismus, eine ganz andere Thematik hat. Auf den Materialreichtum und die Fülle der gebotenen Anregungen kann in dieser Besprechung auch nicht annähernd eingegangen werden. Der interessierte Leser sei deshalb auch auf die in den Ausgaben 5/2010 und 1/2011 unter dem Titel „Wechselwirkende Organisationen, Teil 1 bzw. Teil 2“ erschienenen Artikel der beiden Autoren verwiesen und natürlich auch auf dieses Buch. In den genannten Beiträgen erweitern die Verfasser den Schwerpunkt auf die Wechselwirkung von Organisationen in Projekten oder in anderen Formen der organisationalen Zusammenarbeit.
Das Werk erscheint mir deshalb so wichtig, weil ich den Eindruck gewonnen habe, dass man mit ihm der Beherrschung der „Soft Skills“ – ich hasse freilich diesen Ausdruck – in Projekten damit wirklich ein gutes Stück näher gekommen ist. Oder wie die Verfasser selbst schreiben: „Damit sind die ,weichen Faktoren‘ der menschlichen Zusammenarbeit messbar und gestaltbar sowie nachvollziehbar geworden“.
Die Publikation zeigt mir auch wieder einmal, was unsere Disziplin gewinnen kann, wenn sie sich mit der Psychologie, insbesondere natürlich mit der Organisationspsychologie, verbündet.
Die Autoren konzentrieren sich auf IT-Projekte, allerdings glaube ich, dass ihr Ansatz zumindest auch auf andere Entwicklungsprojekte anwendbar ist. Sie gehen von dem Postulat aus, dass ein Projekt nur dann erfolgreich sein kann, „wenn Wissen er zeugt, transportiert und in zielorientierte Handlungen umgesetzt werden kann“ (S. XV). Angestrebt werden soll in einem Vorhaben ein gemeinsames Projektverständnis („Projektverstand“), in der Terminologie des Buches „Collective Mind“ (CM). Die grundlegende Hypothese ist, dass der Projekterfolg hoch ist, wenn sich bei den Beteiligten ein gemeinsames Projektverständnis, eben der „Collective Mind“, herausbildet.
Abb. 1: Temperament-Gegensatzpaare
Dieses Projektverständnis kann durch das Projektmanagement erzeugt werden. Dabei spielen die Auswahl der Teammitglieder, die Besetzung der Rollen im Projekt, die Projektorganisation und die Einbindung der Stakeholder eine besonders wichtige Rolle.
In ihren Ausführungen stützen sich Köhler und Oswald insbesondere auf den Ansatz von Myers und Briggs, auf das Organisationsentwicklungskonzept von Bridges und das kybernetische Managementmodell von Malik, ziehen aber auch eine ganze Fülle von anderen Theorieelementen heran. Das Lesen des sehr anspruchsvollen Textes wird erheblich erleichtert durch eine durchgängige, sehr ausführliche Fallstudie. Es handelt sich dabei um ein IT-Projekt in einem fiktiven Pharmaunternehmen.
Nach einer erweiterten Definition des Begriffs „Projekterfolg“ (Kapitel 2), der zuzustimmen ist, der Unterscheidung von Daten, Information und Wissen (Kapitel 3) und kurzen Ausführungen zum Lebenszyklus eines Projekts wird der Collective Mind als Werkzeug vorgestellt und ein Wirkungsmodell, das seine Bildung beschreibt, herausgearbeitet. Der CM beeinflusst seinerseits die verschiedenen Komponenten des Projekterfolgs, so etwa die Zufriedenheit der Stakeholder und den Wertbeitrag der gefundenen Lösung in der Organisation. Das Modell ist eine Art Wegweiser durch das Werk.
Als wesentliche Kategorien von Einflussfaktoren in dem erwähnten Wirkungsmodell, das allerdings, soweit zu sehen, nicht empirisch, also etwa durch eine Pfadanalyse, ermittelt wurde, werden identifiziert und in den weiteren Kapiteln dann eingehend erläutert:
das „Projektsetting“ mit den Einflussfaktoren „Individuelle Erfahrungen und Kompetenzen“, „Individuelles Temperament“, „Teamheterogenität“ und „Projektorganisation“,
die Projektumwelt mit den Einflussfaktoren „Stakeholder“ und „Organisation“ und
die Projektdynamik mit den Einflussfaktoren „Lösungsstrategie“, „Präsenz“, Transparenz“ und „Vernetzung und Führung“.
Eine besonders wichtige Rolle spielt das oben schon erwähnte Temperament der beteiligten Menschen, das heißt die „bevorzugte Art und Weise eines Menschen …. auf seine Umwelt zu reagieren und zu agieren.“ In der Typologie von Myers und Briggs (MBTI) erfolgt die Charakterisierung eines Individuums über die vier in Abbildung 1 dargestellten Temperament-Gegensatzpaare.
Zwischen den beiden Polen der einzelnen Gegensatzpaare befindet sich der jeweilige Temperamentszustand eines Menschen. Die vier Gegensatzpaare können nun miteinander kombiniert werden. Damit ergeben sich 16 MBTITypen. Jeder Mensch, so die Annahme, kann durch einen dieser Typen beschrieben werden. Zwei Beispiele: ISTJ ist die Abkürzung für einen präzisen Analytiker (Inspector), der gründlich, ruhig und sachlich ist. Ein mit ENTP beschriebener Mitarbeiter wird charakterisiert als ideenreicher Initiator (Inventor), der schnell, neugierig und vielseitig ist.
Diese individuellen Typen beeinflussen neben den „individuellen Erfahrungen und Kompetenzen“, die die Mitglieder einer Projektgruppe einbringen, wesentlich die Heterogenität eines Projektteams.
Bedeutsam ist im Zusammenhang mit Projekten vor allem die Unterscheidung zwischen S- und N-Typen. S-Typen interessieren sich für Zahlen, Daten und Fakten, die N-Typen sind eher intuitiv. Ein T-Typ (Thinking) bevorzugt rationale Denk- und Kommunikationsweisen, ein F-Typ (Feeling) ist stärker gefühlsbetont. Ein J-Typ (Judging) handelt vor allem urteilend, ein P-Typ (Perceiving) eher situationsbedingt. Das Gegensatzpaar E–I (E steht für extrovertiert, I für introvertiert) betont den Unterschied zwischen Extraversion und Introversion.
Nun zeigt sich, dass die Kommunikation in Projekten zwischen den Teammitgliedern besonders schwierig ist, wenn es sich auf der einen Seite um faktenorientierte Menschen handelt (S-Typen) und auf der anderen Seite um eher intuitive Menschen (N-Typen). Oswald und Köhler demonstrieren anschaulich, wie man mit diesen beiden Typen von Mitarbeitern trotzdem in einem Projekt einen stabilen CM aufbauen kann.
Es wird ein Schema geboten, das die Barrieren zwischen beiden Typen beseitigen kann. Ein Beispiel: Bei der Erarbeitung eines Pflichtenhefts für ein IT-System würden die S-Typen sehr bald ins Detail gehen und möglicherweise bald den Überblick verlieren, während die N-Typen ein intuitives, abstraktes Bild des geplanten Systems im Auge haben. Beide Sichtweisen zusammen führen bei entsprechender Vorgehensweise des Moderators zu einem stabilen CM. Die Folgerung, die sich daraus ergibt, ist, dass in einem Team auch auf die Zusammensetzung der Temperamente geachtet wird.
In einem weiteren großen Kapitel entwickeln die Verfasser eine mehrdimensionale Projekttypologie. Sie unterscheiden, etwas ungewöhnlich,
Erfinderprojekte,
Missionarsprojekte,
Baumeisterprojekte und
Zimmermannsprojekte.
Diese Projektbeschreibung mit den Dimensionen Missionsgrad, Innovationsgrad, Abstraktionsgrad und Managementgrad wird zur Bildung einer Metrik der Projekttypisierung benutzt.
Jedem Projekttyp wird dann das optimale Temperament des Projektleiters und des Projektcoachs zugeordnet. Projekte, bei denen die Innovation dominiert, werden Erfinder- oder Missionarsprojekte genannt. Projekte, die eine Weiterentwicklung in einem bekannten Umfeld anstreben, sind in der Terminologie von Köhler und Oswald Baumeister- oder Zimmermannsprojekte. In einer Matrix werden für jede Projektart, abgeleitet aus der MBTI-Typologie, die jeweilige Aufgabe des Coachs und der Führungsstil des Projektleiters (Arbeitsstil, Kommunikation und Umgang mit Konflikten) abgeleitet.
Zusammengefasst und vereinfacht lässt sich sagen: Die Verantwortlichen müssen sich bewusst sein, welche Persönlichkeiten für welche Rollen im Projektteam geeignet sind. Außerdem muss klar sein, um welchen Projekttyp es sich handelt.
Die 16 MBTI-Typen werden von Bridges auf die Charakterisierung einer Organisation übertragen. Danach haben Organisationen auch ein Temperament, das das Verhalten der Menschen in ihnen beeinflusst. Werden Mitarbeiter aus diesen Organisationen in ein Projekt entsandt, so bringen sie das in ihrer Heimatorganisation praktizierte Verhalten in das Vorhaben ein. Das kann dazu führen, dass die Ausbildung eines CM erheblich verzögert oder sogar verhindert wird.
In einem folgenden Kapitel mit der Überschrift „Projektdynamik“ werden weiter dynamische Einflussfaktoren behandelt. Damit werden Einflussgrößen berücksichtigt, die in Teamsitzungen bewirken sollen, dass sich ein CM herausbildet. Dabei werden vier Modelle vorgestellt:
das Z-Modell, um das bei den Individuen vorhandene Wissen allen transparent zu machen,
das Lernmodell, um eine Lernkultur im Projekt zu installieren,
das evolutionäre Modell zur Findung, Auswahl und Verfeinerung von Lösungsalternativen und das
Transitionsmodell, das helfen soll, Wissen in Aktionen umzusetzen.
Diese vier Modelle sollen, so die Vorstellung, in Projekten integriert angewendet werden. Auf sie kann hier nicht im Detail eingegangen werden. Nur so viel: Die Ausführungen enthalten zahlreiche praktische Tipps zur Gestaltung von Teamsitzungen. Auch hier spielt natürlich wieder das MBTI-Modell eine große Rolle.
Nach der Darstellung der Faktoren, die den CM beeinflussen, widmen sich die Autoren der Kommunikation in Projekten. Sie stellen dafür wieder ein Modell vor, das vier verschiedene Ansätze integriert, und zwar
erneut das MBTI-Temperament-Modell von Myers und Briggs,
das Transaktionsmodell von Berne,
das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun
und das neurolinguistische Modell von Bandler und Grinder.
Im sogenannten Tranformator-Modell, in dem wieder das MBTI-Modell dominiert, werden die vier theoretischen Ansätze integriert. Der Ansatz soll helfen, schwierige Kommunikationssituationen zu verstehen und zu beherrschen. Auch hier wird das Konzept an sehr anschaulichen Beispielen erläutert.
Im Kapitel „Führung in Projekten“ wird die Verbindung zum Führungsmodell von Malik hergestellt und herausgearbeitet – so die Autoren –, dass die CMMethode alle seine wesentlichen Elemente enthält, also mit ihm kompatibel ist.
Die schon erläuterten Projekttypen Erfinderprojekt, Missionarsprojekt, Baumeisterprojekt und Zimmermannsprojekt werden noch einmal aufgegriffen. Für jede Kategorie wird ein repräsentatives Beispiel angeführt, um das Konzept des CM nochmals zu demonstrieren. Im anschließenden Kapitel (14) wird geprüft, welche Eigenschaften der CM jeweils für die vier Projekttypen haben muss.
Sehr praktisch wird es dann unter der Überschrift „Scoring. Wie fit ist Ihr Projekt?“ Es wird ein umfangreicher Test vorgestellt. Die vier Hauptfragen lauten:
Ist das Projektteam in der Lage, eine zur Aufgabenstellung passende Lösung zu finden?
Ist das Projektteam passend in seine Umgebung eingebettet?
Passen Projektsetting und die Strukturen der Projektdynamik zum Projekttyp?
Hat der CM die nötige Stabilität?
Für die Beantwortung des sogenannten OK-Ampel-Tests müssen zum Beispiel Fragen nach dem MBTI-Typ des Projektleiters, des Projektcoachs und der involvierten Experten sowie nach dem Projekttyp beantwortet werden. Schließlich werden unter dem Stichwort „Best Practices“ umfangreiche Empfehlungen für die Projektpraxis gegeben.
Die faszinierende Quintessenz, die Köhler und Oswald aus ihrer Forschungsarbeit im Kapitel 17 am Ende ziehen, soll dem Leser in etwas gekürzter Form nicht vorenthalten bleiben:
„… wir sehen es als fatal an, wenn Menschen ihre sogenannten Schwächen ausmerzen sollen …, um in Rollen zu arbeiten, die ihnen nicht liegen. Das bedeutet, dass diese Menschen nicht typengerecht eingesetzt werden und damit nicht effizient und erfolgreich arbeiten dürfen. Die Hauptaufgabe der Projektführung besteht darin …, die Vorstellungen aller Teammitglieder mithilfe des Collective Mind zu verbinden.“
Die wichtigste Botschaft des Buches besteht also darin, dass Menschen entsprechend ihren Stärken in Projekten einzusetzen sind. Für diese Aufgabe wird ein umfangreiches Instrumentarium geboten.
