d675d5ff-ed6c-432d-befc-1282a88b8ce5TrueISBN9783834913869LargeBooks
© GPM-Magazin PMaktuell - Heft 2/2010, Seite 35 - 37. Alle Rechte vorbehalten.
Die Herausgeber stellen im Vorwort einige Fragen, die im Sammelband beantwortet werden sollen:
- Wie wird Kompatibilität zwischen dem Projektportfolio und den Strategien eines Unternehmens hergestellt?
- Welche Instrumente für die Bewertung, Selektion und Priorisierung sollen eingesetzt werden?
- Welche Zuständigkeiten, Organe und Serviceleistungen sind für das Management des Projektportfolios erforderlich?
- Was ist während der Herleitung, Planung und Durchführung der Projekte von wem beizutragen, zu erledigen oder zu entscheiden?
- Wie fasst man gleichartige Projekte so zusammen, dass Entscheidungen einfach zu treffen sind?
- Wie kann man Multiprojektmanagement durch geeignete DV-Tools unterstützen?
- Wie lässt sich Multiprojektmanagement wirksam in der Organisation implementieren?
Teil I Ansatz und Anspruch
Matthias Hirzel stellt in seinem ersten Grundsatzbeitrag "Herausforderungen des Projektportfolio-Managements" fest, dass in der Praxis Fehlallokationen von Ressourcen sehr häufig sind. Anders gesagt: Laufende und geplante Projekte und Unternehmensstrategie passen nicht zusammen. Er formuliert für das zukünftige Portfoliomanagement eine Reihe von Thesen, so etwa die interessante Behauptung, dass stärkere Marktorientierung von Innovationen im Unternehmen den Ressourcenbedarf auf Vertrieb und Logistik verschiebt. In diesem sehr lesenswerten Kapitel wird auch deutlich, selbst wenn der Verfasser das nicht ausdrücklich sagt, dass die Disziplin Projektmanagement mehr als bisher den Kontakt zum Innovationsmanagement suchen muss.
Im Aufsatz "Projektportfolio-Management im Kontext der Strategischen Planung" erläutert Peter Wollmann vor allem ein einfaches Konzept, mit dem man den Strategiebeitrag der Projektelandschaft ermitteln kann. Letztendlich läuft die Bewertung auf die seit Langem bekannte Konstruktion eines Portfolios mit den zwei Dimensionen "Wirtschaftlicher Nutzen" und "Strategischer Nutzen" hinaus, die nicht ganz unproblematisch ist, weil die Erzielung eines wirtschaftlichen Nutzens ja auch Bestandteil der Strategie sein kann und diese Dimension damit überbewertet wird. Eine kleine Fallstudie, die sich mit der institutionellen Verankerung des Auswahlprozesses befasst, rundet den Beitrag ab. Ingo Gaida stellt in "Strategieimplementierung mit Projektportfolio-Management" den Zusammenhang zwischen dem Shareholder-Value-Konzept, der Balanced Scorecard und der Strategy Map, auch Strategielandkarte genannt, her. Bemerkenswert ist, wie der Autor wertschaffende interne Prozesse herausarbeitet und den Zusammenhang mit der Strategie zeigt. Gaida sieht auch die Grenzen des Portfoliomanagements in extrem schnell wachsenden Märkten und präsentiert ein Phasenmodell für die Durchsetzung neuer Technologieparadigmen. Frank Kühn, durch einschlägige Publikationen seit Langem bekannt, gibt in "Facetten des Projektportfolio-Managements" eine Reihe von sehr nützlichen, sozusagen handwerklichen Ratschlägen und skizziert nach der grundsätzlichen Entscheidung für ein Portfoliomanagement einige Lösungswege.
Teil II Methoden und Organisation
Frank Kühn und Gudrun Pleuger widmen sich der "Wertanalyse des Projektportfolios" und schildern ausführlich den bekannten und in vielen Veröffentlichungen dargestellten nutzwerttheoretischen Ansatz. Letztendlich geht es darum, den Strategiebezug und die prognostizierte Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Projekte unter Beachtung des Termin- und Kostenrisikos zu ermitteln. In einem kurzen Abschnitt wird auch auf die organisatorische Verankerung des Bewertungsprozesses eingegangen.
Das leidige Thema der "Priorisierung von Projekten", in vielen Unternehmen ein permanentes Ärgernis, wird von Petra Leyendecker angegangen. Sie identifiziert klar die zahlreichen Mängel der Praxis, unter anderem, dass die Rangfolgenentscheidungen nicht ausreichend den betroffenen Mitarbeitern kommuniziert und erläutert werden, und plädiert für die Einrichtung eines regelmäßigen Priorisierungsprozesses.
Das Problem der Bewertung von Projekten, in diesem Fall von Produktinnovationen, wird nochmals von Gerold Rüdrich in "Projekte der Produktinnovation bewerten und selektieren" aufgegriffen. Portfoliodarstellungen mit den Dimensionen "Risikobewertung" und "diskontierter Cashflow", eine Größe, die freilich bei ehrgeizigen Produktinnovationen sehr schwer zu schätzen ist, und ein Portfolio für die Darstellung der Patentposition stehen im Vordergrund.
Frank Mattes konzentriert sich in "Projektportfolio im Kontext des Innovationsmanagements" auf das "Fuzzy Frontend", eine Phase, in der sich Ideen herauskristallisieren und verworfen oder zu Projekten werden. Er stellt eine Bewertungsmethodik vor, die aus einem einfachen Scoring-Verfahren besteht. Daneben beschreibt er gebräuchliche Varianten der Portfoliodarstellung von Innovationsprojekten und vergleicht – ein naheliegender Gedanke – die Zeithorizonte der Vorhaben.
Peter Wollmann und Gudrun Pleuger bringen in "Risikomanagement im Projektportfolio" eine interessante Klassifizierung der Risiken eines Projektportfolios und unterscheiden kumulative Risiken, Risiken einer falschen Schwerpunktsetzung, Risiken aus Abhängigkeiten zwischen Projekten, Risiken aus mangelnder Erfahrung oder fehlender Managementkompetenz für neuartige Themen und Gebiete, Risiken aus dem Ressourceneinsatz und Risiken aus Inkompatibilitäten von Ergebnissen verschiedener Projekte. Hier muss eine kritische Anmerkung gemacht werden, die auch für andere Beiträge des Sammelbandes gilt: Auf organisationspsychologische Aspekte des Risikomanagements wird leider nicht eingegangen. Bekanntlich setzt wirksames Risikomanagement eine entsprechende Unternehmens- bzw. Projektkultur voraus, in der – etwas vereinfacht ausgedrückt – der Überbringer schlechter Nachrichten nicht bestraft wird. Auch kann zum Beispiel ausgeprägtes Gruppendenken im Projektteam zur "Illusion der Unverletzlichkeit" und zu einem unrealistischen Optimismus führen, der Risiken weitgehend ausblendet.
Die viel beschriebenen, möglichen Synergien oder Verbundvorteile von Projektbündeln wer den von Matthias Hirzel in "Synergien in der Projektlandschaft nutzen" in einer Synergiematrix beschrieben. Damit werden die oft recht schwammigen Ausführungen in der Literatur präzisiert. Dass derartige Ansätze allerdings Eingang in die Praxis finden, muss bei der generellen Methodenfeindlichkeit unserer Wirtschaft füglich bezweifelt werden.
Helmut Willke liefert mit "Projektübergreifendes Wissensmanagement" einen eher enttäuschenden Artikel. Das ist etwas verwunderlich, da der Autor ja bereits 1998 durch ein Werk über systemisches Wissensmanagement auf sich aufmerksam gemacht hat. Vor allem vermisse ich hier explizite Hinweise auf die Akzeptanzprobleme, auf die Auswertungen abgeschlossener Projekte häufig stoßen. Die von ihm geschilderte Fallmethode stellt ja nichts anderes dar. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an eine exzellente, sehr kritische Analyse von drei nicht sonderlich erfolgreichen Projekten (etwa im Jahre 1972!), die Matthias Hirzel in einem großen Unternehmen Deutschlands durchgeführt und die ihm einigen Ärger eingebracht hat. Ich nehme an, dass auch Herr Hirzel diese Erfahrung nicht vergessen hat.
Der eben erwähnte Autor führt mit seinem wichtigen Beitrag "Ressourcen für das Projektportfolio verfügbar machen" weg von der operativen Einsatzmittelplanung zur bisher kaum beachteten strategischen Ressourcenplanung. Ziel ist es, entlang der Wertschöpfungskette die Ressourcenstärke zu bestimmen, die letztendlich ein wesentlicher Parameter bei der Projektauswahl ist. Ein bemerkenswerter Aufsatz.
Frank Kühn, Gudrun Pleuger und Anette Kreitel-Suciu stellen in "Ressourcenmanagement – Schlüs selkompetenz für ein erfolgreiches Projektportfolio" mit Recht fest, dass die projektbezogene Einsatzmittelplanung ein Stiefkind im Projektmanagement ist. Ebenso kritisieren sie an in formativen Beispielen eine Reihe anderer Fehler, darunter auch die viel zu feine Planung auf der Basis von Einsatzstunden. Die Detailanalyse der Probleme und die Empfehlungen gehören zum Besten, was ich in den letzten Jahren zum Thema Einsatzmittelplanung gelesen habe.
Dieses Lob gilt für den nächsten Artikel "Controlling des Projektportfolios auf Basis der Arbeitswertanalyse" von Matthias Hirzel nicht. Der gebotene Stoff ist seit rund einem halben Jahrhundert bekannt. Eine etwas distanziertere Betrachtung des Arbeitswertkonzepts und eine weniger optimistische Beurteilung der Möglichkeiten der Projektfortschrittsmessung wären angebracht gewesen.
Teil III Anwendung und Beispiele
Das "Portfoliomanagement für Sachanlageinvestitionen bei Bayer MaterialSciences" wird in einem knappen Aufsatz von Wolfgang Alter, Georg Steinhoff und Andrea Werheid demonstriert. Vorgestellt wird ein Vorgehensmodell für Investitionen und der Prozess der Entscheidung mithilfe einer SWOT-Analyse. Für die Zusammenstellung des Portfolios werden mehrere Kennzahlen benutzt, darunter auch der geschätzte Strategiebeitrag. Zu diesem Punkt hätte man sich ein wenig mehr Informationen aus der Praxis gewünscht.
Peter Wollmann, Bob Dignen und Frank Kühn identifizieren in "Critical success factors of international project portfolio management", soweit ersichtlich ohne Rückgriff auf empirische Untersuchungen, Erfolgsfaktoren für internationales Projektportfoliomanagement. Die abgeleiteten Empfehlungen sind mir zu vage. Was soll man beispielsweise mit der Empfehlung anfangen, dass man Geduld haben müsse? Wie lange? Die äußerst umfangreiche internationale Diskussion zum Thema "Interkulturelle Probleme der Zusammenarbeit" spiegelt sich so gut wie gar nicht in dem Beitrag.
Ein interessanter Artikel ist der Aufsatz "Projektprogramm zur unternehmensweiten Steigerung der Kosteneffizienz" von Christopher Nimsch, lässt sich doch über Kostensenkungsprogramme in der Literatur immer noch wenig Material finden. Im beschriebenen Programm ging es um rund 100 Millionen Euro Einsparung. Die bisherigen Erfahrungen zeigen unter anderem, was nicht sonderlich verwundert, dass es notwendig ist, intensiv die Stakeholder einzubeziehen. Das Programm war – so der Autor – erfolgreich. Über die diversen Hindernisse und Widerstände, die überwunden werden mussten, ist freilich kaum etwas zu lesen.
"Projekt- und Portfoliomanagement mit Clarity" (Stephan Koller) ist ein Bericht über den Einsatz von PM-Software in einem Versicherungsunternehmen. Hier hätte ich gerne ein wenig mehr über die praktischen Probleme des Ressourcenmanagements gelesen, also zum Beispiel wie die Planung der Auslastung eines Projektteams (Grafik auf S. 245) wirklich funktioniert. Ein Softwarethema haben sich auch Christopher Nimsch und Andreas Linen mit "Internet-Plattform für projektübergreifende Information und Synergien" gewählt. Hier wird erfreulich konkret am Beispiel eines Unternehmens über rechnerunterstütztes Wissensmanagement berichtet, wenngleich – ein Kritikpunkt – die Informatikorientierung dominiert.
Clemens Frowein moniert in "Effiziente Steuerung von Projektbündeln bei Produkteinführungen" die fehlende Standardisierung in vielen Organisationen und entwirft ein Konzept einer "Masterplanung", in der sich die Standards typischer Projektabläufe finden. Daneben schlägt er ein System vor, in dem die Formen und Spielregeln der Zusammenarbeit festgehalten sind. Mein Urteil: Im Westen nichts Neues.
Der folgende Artikel "Multiprojecting mit richtigen Gremien, schnellen Prozessen, kooperativen Arbeitsweisen" von Gudrun Pleuger ist einer der wenigen Beiträge, in denen die Instrumente nicht Vorrang haben, sondern Fragen der Aufbauorganisation ausführlich diskutiert werden. Ich vermisse hier allerdings die anregenden Gedanken Rietikers (z. B. zum Chief Project Officer) und Gemündens.
Martin R. Sedlmayrs Beitrag "Integrating the PMO into the Strategy Process" ist durchaus auf der Höhe der Zeit und geht auch auf das Benefit Management ein, im Rahmen der Themensetzung des Sammelbands unerlässlich. Allerdings wären auch hier empirische Ergebnisse, insbesondere von Gemünden und seinen Mitstreitern, nützlich gewesen.
Die schwierige Frage der Implementierung, oft arg vernachlässigt, wird von Frank Kühn in "Projektportfolio-Management einführen" kompetent behandelt. Die Auftrags- bzw. Zielvereinbarung ist gut gelungen. Auch das Kapitel, in dem auf Widerstände eingegangen wird, kann man zur Lektüre empfehlen.
Das gilt auch für den Aufsatz "Praktische Einführung eines Projektportfolio-Management-Systems" (André Maiworm), der die Auswahl eines IT-Tools beschreibt. Mit dem letzten Artikel "Mit interaktiven Prozessen zum Erfolg" greifen Frank Kühn und Peter Wollmann ein hochaktuelles Thema auf, den Nutzennachweis für ein Projekt. Die Autoren zeigen die Problematik der auf den ersten Blick sehr einleuchtenden Forderung, nicht nur den Abwicklungserfolg eines Projekts bzw. eines Projektportfolios, sondern auch den Anwendungserfolg zu belegen. Mein Urteil: Unbedingt lesen!
Gesamtbewertung: In einem Sammelband mit 25 Beiträgen gibt es unvermeidlich nicht nur Licht, sondern auch Schatten. Trotzdem kann man sagen, dass die Zusammenstellung gut gelungen ist und dem Leser, schon wegen der Vielfalt der angesprochenen Themen, durchaus empfohlen werden kann. Jetzt zum Schatten: Was schon bei einigen Aufsätzen gesagt wurde, soll hier nochmals wiederholt werden: Mir sind eine Reihe von Beiträgen zu instrumentenlastig. Nicht, dass ich beispielsweise Portfoliotechniken als Mittel der Strukturierung nicht zu schätzen wüsste, in der Praxis dürften sie aber eine eher geringe Rolle spielen. Wer, wie der Rezensent immer wieder erleben musste, welche irrationalen Gesichtspunkte zum Beispiel bei der Projektauswahl auch in großen Organisationen ins Spiel kommen, der hätte sich eine stärkere Berücksichtigung der Wirtschafts- und Organisationspsychologie gewünscht. Wer etwa den schon in der Fußnote zitierten hervorragenden Band "Angewandte Psychologie für Projektmanager" aufmerksam liest, wird zur Einsicht kommen, dass er seine Sicht auf die Projektwelt, auch auf die des Projektportfoliomanagements, in entscheidenden Fragen rekonstruieren muss. Auch den Themen der Aufbauorganisation, die nicht vergessen, aber meiner Meinung nach zu knapp behandelt wurden, hätte eine stärkere Berücksichtigung neuerer Studien gutgetan.
