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Von Dalibor Cron, Sandra Dierig, Stephen Rietiker, Reinhard Wagner

© GPM-Magazin PMaktuell - Heft 2/2010, Seite 15 - 23. Alle Rechte vorbehalten.
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Das Thema „Organisationale Kompetenz“ ist ein weitgehend weißer Fleck auf der Landkarte des Projektmanagements. Es ist klar, dass die Organisationale Kompetenz im Projektmanagement mehr ist als die Summe der individuellen Kompetenzen. Was aber ist konkret darunter zu verstehen? Wie kann diese Form der Kompetenz gestaltet, implementiert und weiter entwickelt werden? Welche Möglichkeiten gibt es zur Analyse und Bewertung? Und welche Rolle spielt das Topmanagement bei der Verbesserung? Diese und viele weitere Fragen sind noch offen und bedürfen einer richtungsweisenden Klärung. Die Erkenntnisse einer Forschungswerkstatt der GPM setzen hierbei Impulse für eine weiter gehende Beschäftigung in Wissenschaft, Wirtschaft und Lehre und zeigen interessante Perspektiven, zukünftige Trends und mögliche Potenziale auf.

Ausgangssituation

Die Projektmanagementdisziplin hat sich in den letzten Jahren stürmisch weiterentwickelt. Dabei standen das Management von Projekten und die Qualifizierung von Projektmanagern für diese Aufgaben im Mittelpunkt der Anstrengungen von PM-Forschung und Facharbeit. Die Anforderungen der Projektarbeit an Management und Manager haben allerdings im gleichen Zeitraum weiter zugenommen.

Der steigende Anteil von Projekten verändert Organisationen und erfordert ein Umdenken in Bezug auf das Projektmanagement. So ist nach einer aktuellen Studie die Projektarbeit für einen Großteil von Unternehmen etwas Selbstverständliches. Bei Großunternehmen wie auch bei kleinen und mittleren Unternehmen nimmt die Projektarbeit großen Raum ein, teilweise überwiegt diese sogar gegenüber den „herkömmlichen“ Arbeitsabläufen. Dieser Trend soll auch in den nächsten Jahren weiter anhalten. Projekte werden nicht nur zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen genutzt, sondern auch zur Weiterentwicklung und Veränderung von Organisationen.


Abb. 1: Organisationale PM-Kompetenz

Dennoch scheitern immer noch viele Projekte. Die Erfolgsfaktorenforschung der vergangenen Jahre führte das vor allem auf projektbezogene Ursachen zurück, zum Beispiel unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen beim Projektstart, schlechte Kommunikation oder Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Die Forschung findet heute aber immer mehr Erfolgsfaktoren, die nicht unmittelbar dem Projekt oder den Projektbeteiligten zuzurechnen sind. So spielen die strategische Ausrichtung der Projekte, die Zusammenarbeit zwischen den Projekten und der „Linie“ sowie kulturelle Faktoren eine immer größere Rolle für den Erfolg in der Projektarbeit. Dies liegt in der Regel außerhalb des Wirkungsbereichs der Projektmanager. Vielmehr bestimmen das Topmanagement und die gesamte Organisation darüber, ob die Voraussetzungen für die Projektarbeit erfüllt werden und Projekte so ihre gesteckten Ziele erreichen können.



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