Wie der Leitartikel der aktuellen Ausgabe eindrucksvoll untermauert, liegen Project Management Offices (PMOs) massiv im Trend. Die Fachgruppe PMO organisiert seit Jahren den Austausch der in der GPM organisierten Praktiker und entwickelt auf dieser Basis sehr konkrete, praktisch fundierte Arbeitshilfen. Dabei greifen die für Trends typischen Probleme: Es gibt keinerlei einheitliches Verständnis dafür, was ein PMO typischerweise leistet und wozu es dient. Nicht einmal der Name ist eindeutig: Nur allzu oft werden PMOs mit Project Offices (POs) verwechselt, die für ein einzelnes Projekt arbeiten (siehe Kasten \"PMO vs. PO\"). Als anerkannte Gemeinsamkeit von PMOs lässt sich festhalten, dass diese eine projektübergreifende Funktion innerhalb einer Organisation ausüben.

Vielfalt pur: Aufgaben von PMOs Dabei werden den PMOs sehr unterschiedliche Aufgaben oder Aufgabenkombinationen zugeordnet. Typisch sind dabei:

• Multiprojektreporting,
• Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates,
• Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates,
• Aufbau und Weiterentwicklung einer PM-Community (einschließlich Knowledge-Management),
• Gestaltung einer PM-Karriere,
• Coaching/Mentoring im Projektmanagement,
• Bereitstellung von PM-Ressourcen für konkrete Projekte und
• Übernahme von Projektverantwortung.

Es ist offensichtlich, dass diese Aufgaben teilweise sehr gut miteinander harmonieren, in der Kombination teilweise aber auch Konflikte erzeugen. Dienstleister oder Polizist? Oder beides?

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