1be235eb-9e46-47e6-b208-5f283fa322a4TrueISBN9783834909411LargeBooks

Buchbesprechung von Siegfried Seibert

Als einzige der drei hier vorgestellten Dissertationen werden von Henning Dammer empirisch abgesicherte Erkenntnisse zum Multiprojektmanagement erarbeitet. Seine Arbeit wurde 2008 am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität Berlin vorgelegt. Es handelt sich um die weltweit erste Studie, in der ein theoretisch abgeleitetes, situatives Modell zu den Einflussfaktoren des Erfolgs von Multiprojektmanagement-Systemen großzahlig empirisch überprüft wurde. Die Erhebungen dazu wurden von 2005 bis 2007 mit Unterstützung der GPM durchgeführt (vgl. projektMANAGEMENT aktuell, Hefte 2/2005 und 3/2006).

In der Arbeit stehen organisatorische Erfolgskriterien und Gestaltungsfaktoren im Mittelpunkt. Folgende Fragen wurden untersucht:
1. Welche Bedeutung besitzen Topmanagement-Unterstützung, der Einsatz von IT-Systemen und die Prozessformalisierung des Multiprojektmanagements auf den Projektportfolioerfolg?
2. Welche Erfolgswirkungen gehen im Besonderen von einer guten Multiprojektmanagement-Qualität aus?
3. Welchen Einfluss besitzt die sich aus der Projektvernetzung sowie der Innovationshaltung der Unternehmen ergebende Komplexität der Projektelandschaft?

Zu den in diesen Fragen angesprochenen Faktoren werden im theoretischen Teil der Arbeit ausführlich Hypothesen abgeleitet und statistisch fundierte Messkonzepte entwickelt und auf ihre Brauchbarkeit überprüft. Die Arbeit liefert damit wertvolle Grundlagen für andere Untersuchungen, in denen Gestaltungsfaktoren des Multiprojektmanagements gemessen werden sollen.

Die Befragung selbst wurde nach allen Regeln der empirischen Sozialforschung durchgeführt und ausgewertet. In einer qualitativen Vorstudie wurden bereits so viele persönliche Interviews geführt, wie in der Dissertation von Glaschak insgesamt. In der darauf aufbauenden Hauptstudie wurden dann 386 qualifizierte, schriftlich beantwortete Fragebögen einbezogen. Hierbei wurden hohe Anforderungen an die Multiprojektmanagement-Erfahrung der Befragten gestellt. Zugelassen wurden nur Antworten von Topmanagern und Projektportfoliokoordinatoren aus Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen, in denen mindestens 20 Projekte parallel bearbeitet werden. Die Befragten kommen aus allen Wirtschaftszweigen. Jedoch war ein überdurchschnittlich großer Rücklauf aus dem Finanz- und Versicherungsbereich sowie aus IT-Projekten zu beobachten, was auf ein besonders großes Interesse dieser Firmen am Multiprojektmanagement hindeutet. Für eine branchenübergreifende Repräsentativität wünschenswert gewesen wäre allerdings ein höherer Anteil von Rückläufen auch aus Unternehmen mit externen Projekten (z.B. Anlagenbau, Entwicklungszulieferer).

Auch die Auswertung erfolgt mit fundierten und ausführlich dokumentierten Methoden der multivariaten Statistik. Sie führt zu einer Reihe wichtiger Erkenntnisse für das Multiprojektmanagement:

• Empirisch bestätigt werden konnte, dass sowohl die Qualität des Multiprojektmanagements als auch die Unterstützung durch das Topmanagement einen direkten positiven Einfluss auf den Projektportfolioerfolg ausüben. Die Unterstützung durch das Topmanagement wirkt darüber hinaus noch indirekt durch einen positiven Einfluss auf die Multiprojektmanagement-Qualität. Eine in dieser Zeitschrift und auf GPM Veranstaltungen immer wieder geäußerte Forderung wurde damit auch wissenschaftlich bestätigt. Die Erkenntnisse belegen auch, dass Multiprojektmanagement als übergeordnete Aktivität zu begreifen ist, die alle Managementebenen einschließt und die Etablierung entsprechender Anreizsysteme, Organisationsstrukturen und Methoden erfordert.
• Bestätigt wurde auch ein positiver Einfluss der Prozessformalisierung und der IT-Unterstützung im Multiprojektmanagement auf die Qualität des Multiprojektmanagements. Allerdings konnten von diesen Faktoren keine direkten Einflüsse auf den Projektportfolioerfolg nachgewiesen werden. Die versprochenen Vorteile, die beispielsweise Softwareanbieter ihren Systemen zum Multiprojektmanagement nachsagen (bessere Informationslage, bessere Entscheidungsqualität), konnten damit teilweise bestätigt werden. Allerdings zeigte sich auch, dass eine zu starke Prozessformalisierung unter Umständen negative Effekte für den Einzelprojekterfolg haben kann.
• Auch die Vermutung, dass Topmanagement-Unterstützung, Multiprojektmanagement-Prozessformalisierung und IT-Unterstützung bei zunehmender Projekt vernetzung und Innovationsorientierung immer wichtiger für die Multiprojektmanagement-Qualität und den Projektportfolioerfolg werden, bestätigte sich nicht. Hier zeigte sich vielmehr, dass mit zunehmender Neuartigkeit der Projekte das Topmanagement nicht zu stark in die Projektelandschaft hinein „regieren“ sollte und dass durch die Etablierung übergeordneter Multiprojektmanagement-Prozesse der Tatendrang des Topmanagements unter Umständen vorteilhaft stabilisiert werden kann.

Bei der Interpretation dieser Befunde ist zu beachten, dass sich Dammer in der Untersuchung ausschließlich auf das Multiprojektmanagement selbst konzentriert und andere Faktoren zur Beurteilung der organisatorischen Reife nicht einbezogen werden. Beispielsweise sind weder die Qualität und Stabilität der verfolgten Unter nehmens strategien noch die Qualität des Einzelprojektmanagements (beispielsweise die Projektleiterqualifikation) in dem zugrunde liegenden theoretischen Bezugsrahmen explizit berücksichtigt worden. So bleibt offen, ob sich bei Berücksichtigung derartiger Faktoren die oben skizzierten Befunde eventuell ändern würden. Dieser Kritikpunkt ändert jedoch nichts an der hohen Güte der Arbeit von Dammer, die neben ihrer hohen wissenschaftlichen Relevanz auch einen hohen Wert für die unmittelbare Projektpraxis aufweist.

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