Von Michael Amberg, Wolfgang Prinz, Bop Sandrino-Arndt, Rüdiger L. Thomas

Projektorientierte Arbeitsprozesse sind der Schlüssel zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen und Produkte für das eigene Unternehmen und dienen heute als ein zentrales Instrument zur Umsetzung von wirkungsvollen Unternehmensstrategien. Um auf künftige Herausforderungen des Marktes adäquat reagieren zu können, benötigen konkurrenzfähige Unternehmen neue Ansätze für ein professionelles Projektmanagement. Während sich das Projektmanagement in der Vergangenheit vorwiegend auf einzelne, unabhängige Projekte bezog, ergeben sich durch die steigende Komplexität des Marktumfelds heute neue Anforderungen an das Management von Projekten. Existieren auf der operativen Ebene des Projektmanagements bereits fundierte Kenntnisse über Methoden und Prozesse, so ist oftmals jedoch noch eine erhebliche Wissenslücke auf dem Gebiet der projektübergreifenden Koordination von Vorhaben zur Erfüllung strategischer Ziele (Programmmanagement) festzustellen. Hierzu kann ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) Hilfe bieten.

Wie können Aufbau und Verankerung eines Programmmanagements zukünftig, immer unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategien, zu einer zielgerichteten Umsetzung von Projekten in Unternehmen beitragen? Bildet ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) heute wirklich eine unverzichtbare Grundlage für erfolgreiche Unternehmensprojekte? Diese Fragestellungen untersuchte die PMO Maturity Studie 2009, ein Kooperationsprojekt der Universität Erlangen-Nürnberg und der maxence business consulting GmbH. Dabei stand vor allem die Beantwortung einer zentralen Frage im Mittelpunkt: Wie kann eine Unternehmensstrategie mithilfe eines Project Management Office optimal umgesetzt werden? Auf Basis dieses Untersuchungsgegenstandes analysierte die Studie den Status quo von Unternehmen mit einem bereits vorhandenen PMO und stellte sie Unternehmen gegenüber, die eine solche Regelinstanz nicht aufweisen.

Welche Prozesse laufen falsch und wie werden diese von den Projektbeteiligten selbst bewertet? Anhand dieser Fragestellungen wurden organisatorische Gegebenheiten, unterschiedliche PMO-Typologien und Erfolgskriterien maßgeblich definiert. Die PMO Maturity Studie 2009 befragte dazu überwiegend Personen in leitenden Positionen (über 70 %). Dazu gehörten Vorstandsmitglieder/Geschäftsführer, Leiter eines PMO und Projektleiter unterschiedlichster Branchen. Zudem wurden sowohl Teilnehmer mittelständischer Unternehmen mit einem Jahresumsatz bis 50 Mio. Euro und weniger als 500 Mitarbeitern bis hin zu Großunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 1 Mrd. Euro und über 10.000 Mitarbeitern befragt.

Abb. 2: Branchenzugehörigkeit der Umfrageteilnehmer

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