Von Markus H. Dahm, Christoph Haindl

In der einschlägigen Managementliteratur kommt man seit einiger Zeit an dem Begriff „Lean Sigma“ nur schwer vorbei. Lean Sigma ist nicht nur ein Ansatz zur Performance-Verbesserung einer Organisation und kann im Extremfall zu einem Kulturwandel in einem Unternehmen führen; hinter der Methodik verbirgt sich ein äußerst effizientes System des Projektmanagements, gesteuert über eine Summe von Einzelprojekten. Um die Funktionalität und die Wirkweise dieses Ansatzes aufzuzeigen, wird zunächst der Ursprung der Methodik dargelegt und es wird eine Auswahl der typischerweise verwendeten Werkzeuge erläutert. Im Anschluss werden dann die speziellen Aspekte des Projektmanagements näher beleuchtet.

Was steckt hinter Lean Sigma?

Lean Sigma hat sich aus zwei bekannten und erfolgreichen Managementansätzen entwickelt, aus dem Lean Management und aus Six Sigma. Bereits seit den Achtzigerjahren gibt es das Lean Management. Dahinter verbirgt sich eine japanisch geprägte Methodik, deren Ziel es als ständig gelebte Methode ist, das gesamte Unternehmen wirtschaftlich, schlank, effizient und weitsichtig unter Beachtung aller relevanten äußeren Einflüsse zu führen. Die relevanten Lean-Paradigmen: Synchronisation und Standardisierung der Prozesse und Abläufe, Verschwendungsverringerung in der Prozessbearbeitung und Mitarbeiterorientierung stehen im Mittelpunkt.

Six Sigma wurde ebenfalls in den Achtzigerjahren entwickelt - und zwar bei dem Unternehmen Motorola. Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen mit starken Qualitatsproblemen in der Produktion zu kampfen. 1986 stellte der Produktionsingenieur Bill Smith eine starke Korrelation zwischen der Lebensdauer der fertigen Produkte und der Haufigkeit von Reparaturen wahrend deren Produktionsprozess fest. Daraus zog Smith den Schluss, dass für ein effektives Qualitatsmanagement mit Bezug auf die Endprodukte nicht die Fehler wahrend des Prozesses behoben werden sollten, sondern sie durften gar nicht erst gemacht werden. Bei Motorola begann man nun, diese Abweichungen in den Prozessen systematisch zu erfassen und zu minimieren.

Abb. 1: Die drei Dimensionen der Prozessverbesserung

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