An Information Processing Approach
© GPM-Magazin PMaktuell - Heft 3/2008, Seite 57. Alle Rechte vorbehalten.
Winch, Graham M.: Managing Construction Projects – An Information Processing Approach. Blackwell Publishing Inc, Malden MA 2002, ISBN 978-0-632-05888-4, broschiert, 458 S., EUR 54,80
„Partnering” wird im deutschsprachigen Raum meist als Synonym für „Private-Public- Partnership“ PPP verstanden, die Investition privater Unternehmen in öffentliche Infrastrukturbauten. Weniger bekannt ist die Werkvertragsform des „Guaranteed Maximum Prize“ GMP, bei der sich Investor und Bauunternehmer Einsparungen im Projekt teilen, und so gut wie unbekannt ist das Pendant GML, die Begrenzung der Haftung des Bauunternehmers. Stattdessen wird über Komplettheitsklauseln versucht, dem Unternehmer zum Tiefstpreis noch möglichst viele Risiken zu übertragen.
Aus Projekten mit riesigen Kostenüberschreitungen wie dem schottischen Parlamentsgebäude zog hingegen Großbritannien den Schluss, im Bauwesen neue Wege suchen zu müssen. Dieses „Re-thinking Construction“ schlug sich im Latham-Report (1994) und im Egan- Report (1998) nieder und wurde vom CIB-Forschungsverbund (www.cibworld.nl) weltweit aufgegriffen (WG 12, 1997).
Professor Winch steht dem Institut für Bauprojektmanagement der University of Manchester (UMIST) vor, hat diese Entwicklung aus der Nähe verfolgt und vergleicht sie mit der Baukultur in anderen Ländern. Thema ist die Wertschöpfungskette im Bauprojekt, aber nicht als „juristisches PM“, sondern als Beziehungs- und Informationsmanagement, mit den vier Hauptteilen:
- Defining the Project Mission,
- Mobilising the Resource Base,
- Riding the Project Life Cycle,
- Leading the Project Coalition.
Als Beispiel möchte ich ein Unterthema nennen, das in der PM-Literatur meist stereotyp und uninspiriert behandelt wird – das Qualitätsmanagement, hier „Managing Conformance“ überschrieben. Konformität misst sich dabei an den Erwartungen des Bauherrn/Investors zum Zeitpunkt der Werkübergabe, und diese wiederum ist der Projektdynamik unterworfen. Entsprechend wird die Beherrschung des Änderungsmanagements – als „Scope Creep“ etwas äußerst Suspektes im klassischen Projektmanagement! – zu einer Schlüsselkompetenz für den Projekterfolg. Ähnlich dem Quality-Gate-Konzept in der IT werden vier Hauptinformationslöcher identifiziert, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, zumal sie meist mit Beschaffungsschnittstellen zusammenfallen.
Andere Kapitel zur Rolle des Planers, zum Stakeholder- Management und zur Ausrichtung der Baubeteiligten auf das gemeinsame Ziel, über die Facetten der Macht und das opportunistische Ausnützen von Informationsasymmetrien (Prinzipal-Agent), über Konfliktlösung und Lernen aus Projekten – mit Ausnahme des schnell veralteten Kapitels zu Informatik ist das alles faszinierend zu lesen, nicht zuletzt dank der über 50 Projektbeispiele.
Wenn es stimmt, dass das Bauprojektmanagement vermutlich das konservativste der PM-Welt ist und sich Bauprojektmanager eher am autokratischen Ende des Führungsstilspektrums wiederfinden, dann ist dieses Buch ein Lichtblitz emotionaler Intelligenz und passt wunderbar in den Wertekanon des ICB.
