Von Claus Herbolzheimer, Benedikt Lüthi
IT-Großprojekte erleiden überdurchschnittlich oft Schiffbruch. Dies liegt zum einen an den äußerst komplexen Aufgabenkonstellationen und der Vielzahl zu kontrollierender Schnittstellen, zum anderen aber auch an externen Rahmenbedingungen und Ansprüchen verschiedenster Stakeholder, die ein Großprojekt zu erfüllen hat. Komplexe Realitäten führen zwangsläufig zu komplexen Risikoportfolios, die niemals vollständig beherrschbar sind. Durch sauberes Handwerk sowie eine Erweiterung des herkömmlichen Verständnisses von Projektmanagement können diese Risiken gesteuert und damit die Gefahr des Scheiterns deutlich reduziert werden.
100 Mio. EUR Verlust und ein schwerer Imageschaden blieben zurück, als eine renommierte Schweizer Bank im Jahre 2001 zum Rückzug blies und das ambitionierteste E-Banking-Projekt der Schweizer Bankengeschichte zuerst auf Eis legte und schließlich beerdigte. Nach Aussage von Insidern fehlte der Bank zu der Zeit schlicht die Erfahrung mit großen Internetprojekten, um den Aufbau einer E-Bank auf der grünen Wiese umsetzen zu können.
Ein kurzer Blick in die Zeitungen der jüngeren Vergangenheit reicht, um eine ganze Reihe weiterer großer IT-Projekte aufzuzeigen, deren Historie alles andere als eine Erfolgsstory darstellt. Nach einer Studie der Technischen Universität München waren nur 43 Prozent aller IT-Vorhaben der vergangenen drei Jahre erfolgreich. Weitere 48 Prozent der Technikprojekte dauerten länger als geplant (ca. 30 Prozent), kosteten wesentlich mehr (ca. zehn Prozent) oder das Projektergebnis war am Ende ein anderes als zu Beginn geplant (ca. zehn Prozent). Auch andere Studien untermauern diese Daten. Nach Erfahrung der Autoren kommt es ohne entsprechende Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren sogar in bis zu 20 Prozent aller IT-Projekte zu einem Projektabbruch und in bis zur Hälfte der Projekte zu teilweise erheblichen Abweichungen gegenüber der Zeit- und Kostenplanung bzw. zu deutlichen Qualitätsabstrichen.
Im folgenden Beitrag soll dargestellt werden, warum Großprojekte – gerade im IT-Umfeld – so häufig in Schieflagen kommen, welches die kritischen Erfolgsfaktoren sind und was im Vorfeld und im Projektverlauf getan werden kann, um die häufig massiven finanziellen oder öffentlichkeitswirksamen Schäden abzuwenden. Komplexe Realitäten – und das sind Großprojekte immer – führen zwangsläufig zu komplexen Risikoportfolios. Diese sind niemals vollständig beherrschbar. Mit sauberem Handwerk können sie jedoch gesteuert und die impliziten Risiken minimiert werden. Doch was versteht man überhaupt unter einem „Großprojekt“? Sieben Kriterien spielen hier eine Rolle:
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