Projektstrategien für das 21. Jahrhundert

Von Günther Raberger, Christine Schmidt

John Naisbitt schreibt in seinem Buch Mega trends: „Der verlässlichste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, die Gegenwart zu verstehen … Wir erfahren etwas über Gesellschaftstrends, indem wir eine Methode anwenden, die man Gehalts-, Inhalts- oder Substanzanalyse nennt.“ Methodische Analysen dieser Professionalität über sich nun auch in Europa abzeichnende Trends (Konfliktprävention und Kooperation im Projektgeschäft) konnten wir natürlich nicht durchführen. Der Autor Günther Raberger war 1994 Teilnehmer an der richtungweisenden DART-Konferenz in Lexington, Kentucky, und verfolgt seit nun über zehn Jahren diesen Paradigmenwechsel im globalen Projektgeschäft. Naisbitt folgert dann weiter: „Wenn neue Probleme oder Anliegen mit Gesellschaftsrelevanz auftauchen, müssen einige bestehende aufgegeben werden – so entstehen neue Prioritäten.“ Was sind nun aus der Sicht der Autoren mögliche neue Prioritäten für das 21. Jahrhundert, und welche alten Prioritäten müssten zurücktreten? Im folgenden Artikel werden diese neuen Prioritäten des Projektgeschäfts vorgestellt: Konfliktprävention und Kooperation.

Unsere These

Unsere These soll sich aus nachstehendem Satz herleiten lassen. Wir wollen deren „Wahrheitsinhalt“ nachweisen. Der Verfasser einer These, heißt es, behauptet die Wahrheit. Ist die These nicht haltbar, muss sie verworfen werden. Andernfalls kann an der These festgehalten werden. Für das Letztere wollen wir uns einsetzen.

„Wir haben erfahren (die Praxis zeigt es), dass unkooperatives Verhalten den Gesamtprojekterfolg gefährden kann. Jetzt müssen wir lernen, dass Verhalten, das auf gelingende Beziehungen setzt, die Ergebnissicherung realisieren hilft, Konflikten vorbeugt und hohe Motivation der am Projekt Beteiligten bis zum reibungsarmen Projektabschluss gewährleistet.“

Was sind allgemein und projektspezifisch neue Prioritäten?

Für die westliche Medizin des 21. Jahrhunderts wurde zuerst einmal Prävention, Prävention und wieder Prävention zu einer neuen Priorität. Gleich danach kommt wohl als zweite Priorität die interdisziplinäre Kooperation zwischen dem an Patienten orientierten Generalisten, einer integrierten klinischen Praxis sowie der Wissenschaft und Lehre – mit dem Ziel, nachhaltige, umfassende und notwendige Verbesserungen im Gesundheitswesen zu realisieren.

Eine erfolgreiche Umsetzung dieses richtungweisenden Kooperationsmodells finden wir bei der amerikanischen Mayo Clinic, in der ein zugeordneter Begleitarzt (Primary Doctor) als Dreh- und Angelpunkt eines umfassenden Patienten-Sorglos-Pakets (Customer Focus) eingesetzt ist. Dieser Begleitarzt betreut den Kunden (Patienten) als hoch qualifizierter „Single Point of Contact“ von dessen Eintritt bis zum Austritt aus der Klinik – und er ist über die gesamte Verweilzeit kenntnisreiche Schnittstelle zu allen Fachabteilungen (Expertenpool). Mayos Stärke ist die unvergleichliche Bandbreite und Weite der technischen und diagnostischen Möglichkeiten im Krankenhaus – ein veritables „One-stop-shopping“- Angebot mit schnellem Zugriff auf den Expertenpool. Mayos Managementkonzept fordert und fördert „Teamwork, persönliche Verantwortung, Integrität, Innovation, Vertrauen und Kommunikation“.

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