Von Matthias Olt, Jörg Passenberg, Klaus Schenck, Friedrich Stein

Die British Airport Authorities (BAA) kündigt ein Jahr vor dem Abschluss eines Milliardenprojekts an, dass sie ihren Zeit- und Kostenplan einhalten wird. Als Besitzer und Betreiber der sieben größten Flughäfen in England bekräftigt die BAA 366 Tage vor der Eröffnung ihre Überzeugung auf termin- und kostengerechten Abschluss ihres gigantischen Projekts „T5“ mit einem Budgetvolumen von über vier Milliarden GBP. Am 27. März 2008 öffnet am Flughafen London Heathrow das fünfte Terminal – kurz T5 – die Pforten für seine Passagiere. Nach sechs Jahren Planung und sieben Jahren Bauzeit steigt mit dieser Erweiterung die jährliche Kapazität von London Heathrow um 30 Millionen Fluggäste. Die britische Presse greift diese Nachricht im März und April 2007 begeistert auf. Die Wirtschaftsjournalisten begreifen schnell: In Großbritannien – wo Terminverzögerungen bei Großprojekten wie dem Bau des neuen Wembley-Stadions und ein bevorstehendes Großereignis wie die Olympischen Spiele 2012 in London mit neuen Großprojekten die Nachrichten bestimmen – bedeutet die Ankündigung von BAA eine neue Dimension im (Bau-)Projektmanagement.

Der Auftraggeber BAA, der auch später den Airport betreiben wird, will den Projekterfolg sichern. Deshalb fördert er partnerschaftliches Projektmanagement. Mehr noch: Er fordert es ausdrücklich von seinen Subunternehmern und Lieferanten. Die BAA erwartet von ihren Partnern, dass sie sich dem Anspruch, „State of the Art“ zu liefern, verpflichtet fühlen und dass ihnen „Good Practice“ nicht genügt. Die resultierenden Anforderungen an sich und die „Lieferpartner“ regelt BAA vertraglich, und zwar in einem Vertragswerk mit der Bezeichnung „T5-Agreement“.

Den Projekterfolg misst BAA insbesondere an der Einhaltung der Projektziele „go-live of terminal 5 in time and within budget“. Die veröffentlichten Erfahrungsberichte über das T5-Projekt und das zugehörige Projektmanagement-Konzept zu T5 verdeutlichen, dass bei der Projektvorbereitung und -umsetzung der „globale“ Erfolg des Gesamtprojekts in den Fokus aller direkt Beteiligten (Auftraggeber, Projektleitung, Lieferpartner und Mitarbeiter) gestellt wird. Dabei werden die Interessen der beteiligten Stakeholder berücksichtigt; die auf Partnerschaft und Vertrauen aufgebaute Zusammenarbeit aller Beteiligten wird nicht nur in Worte gefasst, sondern – nach Erkenntnissen der Autoren – im Projektalltag wirklich gelebt.

Tabelle2: Vorteile und Nutzen des T5-Konzeptes

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