Buchbesprechung von Helmut Strohmeier

Wie sehr eine positiv gestimmte Umgebung den Erfolg beeinflusst, wissen wir nicht erst seit der letzten Fußball-Weltmeisterschaft. Nun, der Wunsch nach fähnchenschwingenden und lärmenden Fans wird Projektleitern wohl immer und ewig versagt bleiben, aber eine enthusiastisch gestimmte Umwelt käme wohl auch ihrem Erfolg nicht ungelegen. Stattdessen schlägt Projektleitern oft genug einmal gelangweilte Teilnahmslosigkeit entgegen, dann wieder geballter Widerstand und ein andermal ärgert sie das ebenso häufige wie dirigistisch geprägte Einmischen von außerhalb. So mancher mächtige Linienmanager will sich partout nicht daran halten und weiß wohl gar nicht, wie sehr er damit den Erfolg gefährdet.

Auf das Verhalten der „Upper Manager“ konzentriert sich das Buch von Robert J. Graham und Randall L. Englund in seiner zweiten Auflage. Wie sollten und müssten Linienmanager handeln, um einem Einzelprojekt ebenso wie dem Konglomerat aller Projekte eines Hauses bestmögliche Erfolgsaussichten mitzugeben? Graham und Englund gliedern ihr Werk in zehn hauptsächliche Empfehlungen, die sie als Teile eines Puzzles verstehen, das, zusammengefügt, ihr „Environment for successful Projects“ ergibt:

• Den Wandel hin zu einer projektbasierten Organisation herbeiführen.
• Den Projekten eine strategische Bedeutung geben.
• Sich klar sein, wie „Upper Manager“ den Projekterfolg beeinflussen.
• Die Kernteams erfolgsorientiert entwickeln und unterstützen.
• Den Managementaufwand für Projekte organisieren.
• Ein Projekt-Management-Informations-System erarbeiten.
• Den Projektmanager auswählen und fördern.
• Eine lernende Organisation für Projekte entwickeln.
• Eine Projektmanagementinitiative ergreifen.
• Eine Umgebung für erfolgreiche Projekte im eigenen Unternehmen bilden.

So ganz vom Hocker hauen den erwartungsfrohen Leser diese Überschriften ja nicht gerade und – um es vorwegzunehmen – der erste Eindruck täuscht nicht. Zwar liest man viel über das Fehlverhalten der „Upper Manager“ (das mittlere Management ist damit gemeint), doch ihre Beweggründe bleiben eher verborgen. Wie man es anders, besser machen müsste wird zwar beschrieben, doch Zweifel, ob die Empfehlungen entscheidende Verhaltensänderungen bewirken können, wollen nicht entschwinden. Es tröstet nur ein wenig, dass in den USA die Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte eher noch schlechter zu sein scheinen als hierzulande und der Stein der Weisen auch dort nicht gefunden ist. Aber weiterhelfen kann diese Erkenntnis natürlich nicht.

Gar einiges, was Graham und Englund als Hinweise geben („Knows that projects without strategic emphasis often end in failure“), empfindet man als bekannte Selbstverständlichkeit, über die eigentlich nicht mehr gesprochen werden müsste. Vor allem aber vermisst der interessierte Leser das, was das Buch von Stephen Rietiker (wird auf S. 60 dieser Ausgabe vorgestellt) auszeichnet: eine Empfehlung, wie übergreifende Aufgaben zur Entwicklung einer hochwertigen Projektmanagementkultur systematisch in eine Strukturorganisation einzuflechten sind.

Fazit

Wer sich für ein anstehendes Projekt präparieren will, um vom Fehlverhalten der Manager nicht überrascht zu werden, für den kann das in leicht verständlichem Englisch geschriebene Buch wertvoll sein; für den, der nach Argumenten sucht, um dem Aufraggeber sein schädliches Handeln schonend auszutreiben, möglicherweise auch. Für den aber, der nach nachhaltig wirkenden Einrichtungen in Linienorganisationen zur verbesserten Unterstützung ihrer eigenen Projekte sucht, für den bleibt es nach meinem Geschmack reichlich oberflächlich.

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