Von Siegfried Seibert

Zu Beginn des neuen Jahrtausends wurde bei Softwareprojekten mit dem Buch „Extreme Programming Explained“ von Kent Beck ein Paradigmenwechsel weg von den traditionellen plangetriebenen Vorgehensweisen propagiert. Der kurze Zeit später von Beck und ähnlich gesinnten Mitstreitern gewählte Begriff der „agilen Entwicklung“ strebt eine höhere Effektivität der Projektarbeit durch flexible, „leichtgewichtige“ Prozesse an. Er blieb zunächst auf die Softwarewelt beschränkt und wurde vom etablierten Projektmanagement nur am Rande wahrgenommen. Agile Arbeitsweisen in der Entwicklung benötigen aber auch ein darauf abgestimmtes „agiles“ Management. Die Protagonisten der agilen Softwareentwicklung haben sich daher seit jeher auch um das Projektmanagement in agilen Projekten gekümmert. Und diese agilen Managementansätze sind immer dann, wenn man es mit nicht vorhersehbaren, nicht planbaren Vorhaben zu tun hat, generell für alle Arten von Projekten interessant, auch außerhalb des Softwarebereichs. Aus agiler Softwareentwicklung ist mittlerweile agiles Projektmanagement geworden, das seit zwei bis drei Jahren durch Fachkongresse und Fachpublikationen geistert. In Google liefert das Stichwort „Agile Project Management“ mittlerweile 350.000 Treffer. Im vorliegenden „Aktuellen Stichwort“ sollen die Hauptansätze und Instrumente dieses agilen Projektmanagements vorgestellt und mit den traditionellen plangetriebenen Ansätzen verglichen werden.

Einführung: Auslöser agiler Entwicklungen

Projektmanagement ist seit seinem Entstehen in den 60er- Jahren von ingenieur- und systemtechnischen Vorgehensweisen geprägt, die ursprünglich in der Luft- und Raumfahrt entstanden waren. Projekte beginnen danach mit der Ausarbeitung eines möglichst vollständigen Satzes von Anforderungen an das zu erarbeitende Ergebnis, die bei Entwicklungsprojekten in umfangreichen Lastenheften dokumentiert werden. Daran schließen sich ein zunächst grober und dann immer weiter verfeinerter systemtechnischer Entwurf, die Entwicklungs-, Konstruktions- und Programmierarbeiten sowie schließlich die Erprobung und die Systemeinführung an. Diese, auch als Wasserfallmodell bekannte, Vorgehensweise klingt im Prinzip gut, hatte in der Praxis jedoch schon immer ihre Schwächen: Die zu Projektbeginn mit großem Aufwand ermittelten Anforderungen erwiesen sich im weiteren Projektverlauf häufig als lückenhaft und instabil. Zudem erforderten der globale Wettbewerb, die wachsende Marktdynamik und komplexere Technologien seit den 90er-Jahren immer kürzere Projektlaufzeiten und häufigere technische Änderungen während des Projekts. Viele Kunden waren auch überfordert, ihre Anforderungen an ein neues System bereits zu Projektbeginn genau zu formulieren. Das Wasserfallmodell war auf derartige Randbedingungen nicht ausgerichtet und wurde in Verbindung mit verbreiteten Qualitätsmanagementsystemen (ISO 9001, CMM, V-Modell u. Ä.) auch immer dokumentationsintensiver und schwerfälliger. Bei vielen Entwicklern stieß es daher auf zunehmende Ablehnung.

Einordnung agiler Vorgehensmodelle

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