777fee7a-422f-411b-817c-7cc5a7962413TrueISBN3214082671LargeBooks

Buchbesprechung von Heinz Schelle

Die Arbeit von Roland Gareis und Michael Stummer hat folgende Ziele:

• Analyse der Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-, Programm- bzw. Projektportfoliomanagement; Projektportfolien werden dabei zutreffend als zeitlich unbegrenzt bezeichnet. Sie erstrecken sich über die gesamte Lebensdauer einer Organisation;
• Darstellung der Strukturen von Organisationen, die prozess- und projektorientiert sind; damit sind einerseits spezifische Rollen wie etwa Prozesseigentümer und Projektmanager gemeint, andererseits aber auch Organigramme und Kommunikationsformen wie regelmäßige Sitzungen des Projektteams;
• Anleitungen, wie man durch Prozess- und Projektorientierung Synergien schaffen und die Risiken des Scheiterns beider Konzepte gering halten kann.

Das Credo der Autoren lautet: „Erst ein integrierter Ansatz der Prozess- und Projektorientierung ermöglicht deren effiziente Umsetzung im Unternehmen.“

Mit diesem Programm greifen die beiden Verfasser eine Themenstellung auf, die bisher zumindest nicht in einem umfassenden Buch behandelt wurde. In der Literatur werden die Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement ja in aller Regel nicht beachtet.

Als Prozess wird im Werk „ein klar abgrenzbarer, relativ umfangreicher organisatorischer Ablauf“ betrachtet, „der die Mitwirkung mehrerer Rollen einer oder mehrerer Organisationen bedingt“. Elemente von Prozessen sind „Aufgaben, Entscheidungen und deren Beziehungen zueinander sowie organisatorische Zuständigkeiten“. Betrachtungsobjekte des Prozessmanagements sind – so Gareis und Stummer – repetitive Prozesse. Projekte werden hingegen zur Durchführung relativ einmaliger Prozesse initiiert. Diese Unterscheidung ist akzeptabel, freilich halten sich die Verfasser daran nicht immer ganz streng und verwirren dadurch den Leser ein wenig, so z. B. wenn sie von „Routineprojekten“ sprechen.

Auch andere Formulierungen tragen nicht immer zur Klarheit bei, so z. B. die etwas seltsame Empfehlung „Projekte sollten nicht länger als zwölf Monate dauern“ (S. 59) oder der Ratschlag: „Umfangreiche Prozesse, deren Erfüllung mehrere oder viele Organisationseinheiten involviert, bedürfen der Organisation als Projekt oder als Programm.“ Es schließt sich hier unmittelbar die Frage an, ob das auch für repetitive Prozesse gelten soll.

An anderer Stelle (S. 191) heißt es dann allerdings eindeutig: „Der Umfang von Hauptprozessen und deren relative Einmaligkeit können den Einsatz von Projekten zu deren Erfüllung notwendig machen.“ Als Beispiel wird ein Projekt im industriellen Anlagenbau genannt. Der Erfolg von Projekten hängt u. a. von der professionellen Erfüllung von Prozessen wie etwa dem Beschaffungsprozess ab. Die Grundlage dafür schafft das Prozessmanagement.

Wie schon eingangs kurz erwähnt, plädieren Gareis und Stummer deshalb auch für eine integrierte Betrachtung und stellen Modelle der Integration von Methoden, Rollen und Kommunikationsstrukturen vor. Dabei unterscheiden sie beim Prozessmanagement zwischen Makro- und Mikroprozessmanagement. Von einer Verschmelzung von Prozessmanagement-Office und Projektmanagment- Office versprechen sie sich z. B. eine Steigerung von Effizienz und Effektivität. Als konkretes Beispiel wird das Corporate Project and Process Management Office der AUA genannt. Weiterhin wird vorgeschlagen, eine Project Scorecard um die Dimension „Prozesse“ zu ergänzen. Schließlich stellen Gareis und Stummer ein Reifegradmodell für das Management von prozess- und projektorientierten Unternehmen vor, das mir allerdings mit sehr heißer Nadel gestrickt erscheint. Das Buch wird abgeschlossen durch eine Reihe von informativen Fallstudien projekt- und prozessorientierter Unternehmen.

Bewertung

Das sorgfältig gemachte Buch ist schon wegen der zahlreichen, neuen Fragestellungen und wegen der erwähnten Integrationsvorschläge, aber auch wegen der Fallstudien zur Lektüre zu empfehlen. Bemängeln muss ich allerdings, genauso wie Dr. Angermeier in seiner Rezension im Projektmagazin, dass auf den PMBoK, PRINCE2, die Überarbeitung der Normenreihe DIN 69 900 ff. und die wichtigsten, stark prozessorientierten Reifegradmodelle überhaupt nicht eingegangen und kein Bezug hergestellt wird.

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