Von Helmut Strohmeier

Stephen Rietiker, IBM Business Consulting Services, Zürich, Schweiz
Vortragsunterlagen zum 19. IPMA-Weltkongress, Neu Delhi, 13. bis 16. November 2005

„Es ist nicht neu, dass Strategien nur wirksam sein können, wenn sie implementiert sind. Jedoch die simple Einsicht, dass sie durch Projekte umzusetzen sind, ist bislang noch nicht durchgedrungen“, meint Stephen Rietiker und folgert daraus, dass die Beziehungen zwischen permanenten und temporären Organisationsstrukturen viel stärker beachtet werden müssten.

Das Thema „Projekt“ nicht allein aus seiner internen Sicht, sondern es umfassender, aus einem von außen nach innen gerichteten Blickwinkel aufzuschlüsseln ist Rietikers Anliegen. Mit Recht weist er darauf hin, dass Projekte soziale Systeme sind, die wie alle sozialen Systeme ihr Verhalten an einer real existierenden, sich permanent wandelnden Umwelt ausrichten. Aus Sicht eines Projekts ist das Unternehmen, für das es tätig ist, Umwelt, eine Welt, die höchst bestimmend wirkt – die auch höchst entscheidend den Projekterfolg beeinflusst. Wann also verdient ein Unternehmen das Merkmal „projektorientiert“? Wann liefert es seinen Projekten förderliche Voraussetzungen? Unter welchen Bedingungen ergänzen sich permanent eingerichtete und temporär wirkende Organisationen optimal? Diesen Fragen geht Rietiker nach.

Vordringlich herzustellen ist nach seiner Auffassung eine klare Verantwortungsteilung, die er in vier wohl definierte Schichten gliedert: Ausführung und darüber operationales, strategisches und normatives Management. Diesen Schichten ordnet Rietiker Aufgaben zu, und er zeigt Prozesse, die die Schichten miteinander verbinden. Als bedeutend anerkannte, aber in der Praxis eher ungeordnet umherschwirrende Themen wie Projektportfolio-Management, Methoden und Training, Wissensmanagement, Ressourcenmanagement, Qualitäts- und Risikomanagement mit allem, was in ihnen steckt, finden nun eine Heimat, eine präzise Zuordnung im organisatorischen Modell eines Unternehmens. Und was ich als besonders interessant empfunden habe: Es wird deutlich, welche Aufgaben der permanenten Organisation und welche den jeweils temporär wirkenden zuzuordnen sind, um eine wirkungsvolle Koexistenz beider Organisationsformen herzustellen.

Rietiker ist es gelungen darzustellen, wie komplex das geordnete Einbinden projektorientierter Themen ins Unternehmensgefüge eigentlich ist. Aber genau hier stellen sich Anschlussfragen, auf die der Artikel keine Antwort gibt. Weil wir doch wissen, dass Manager „eher mit ungelösten Problemen leben als mit Modellen, die sie nicht verstehen“, wäre es interessant zu erfahren, wie sich diese äußerst komplexen Organisationsmodelle etablieren lassen. Und noch brennender möchte man wissen, ob bereits praktische Erfahrungen aus Unternehmen vorliegen. Aber vielleicht gibt sein geplantes Buch „Der neunte Schlüssel. Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management“ dazu Auskunft. Sobald es erscheinen ist, werde ich es interessiert lesen, denn Rietikers Vortrag hat Appetit gemacht, und bemerkenswert ist der vorgestellte Ansatz allemal. Mir scheint, hier öffnet sich ein Feld, auf dem künftig noch viel zu tun sein wird. Auch für die GPM?

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