PM-Award-Gewinner setzen Maßstäbe in IT-Projekten

Von Oliver Steeger

Rekordverdächtige 900 Millionen Euro „Lehrgeld“ zahlte man bei dem fehlgeschlagenen IT-Projekt „Fiscus“. Deutsche Finanzämter sollten durch eine Software miteinander verbunden werden. Die Technik funktioniert bis heute nicht, die Investition scheint verloren. In Irland verpulverte die Gesundheitsbehörde „Health Services Executives“ 380 Millionen Euro, bis sie endlich ein IT-Projekt für die Verwaltung stoppte. Und „Toll-Collect“, Deutschlands bekanntestes IT-Projekt: Die Technik funktioniert heute zwar. Schande über dieses als Vorzeige-Vorhaben geplante IT-Projekt brachten allerdings die 16 Monate Verspätung und Einnahmeverluste in Höhe von 3,5 Milliarden Euro. Unternehmen, Politiker und Öffentlichkeit halten angesichts solch millionenschwerer Debakel nicht länger still. Zu Recht: Eine (noch) verhältnismäßig kleine Elite höchst erfolgreicher Projekte zeigt, dass es anders geht. In einer noch nicht veröffentlichten Studie wird jetzt erstmals auf 75 Erfolgsfaktoren hingewiesen, die „Licht und Schatten“ im IT-Projektmanagement möglicherweise voneinander scheiden. Ausgewertet wurden die Gewinner und Preisträger der Deutschen und Internationalen Projektmanagement Awards.

Spitzenprojekt 2005: Kundenwachstum (auch)
dank des Softwareprojekts „Hermes“: Allein im
ersten Quartal nach Projektende brachte ein Joint
Venture zwischen dem Mobilfunkunternehmen
„O2 Germany“ (München) und dem Kaffeefilialisten
Tchibo 146.000 Mobilfunk-Neukunden. Ein Projektteam
von „O2 Germany“ schuf die technischen Grundlagen für
dieses neue, bis heute erfolgreiche Mobilfunk-Produkt.
Dieses IT-Projekt, an dem achtzig Spezialisten
mitwirkten und über zweitausend Mitarbeitertage
investierten, wurde pünktlich abgeschlossen und kostete
keinen Cent mehr als geplant. Die Erfolgsfaktoren waren
unter anderem die sorgfältige Zieldefinition und
Stakeholder-Einbindung sowie ein früher, effizienter
Projektstart und striktes Qualitäts- und
Terminmanagement. (Foto: O2 Germany)

Der 6. Oktober 2005 wird den Leitern der irischen Gesundheitsbehörde „Health Services Executives“ (HSE) noch lange in Erinnerung bleiben – und zwar in schlechter Erinnerung. Sie zogen die Notbremse für ein gewaltiges IT-Desaster und setzten geschätzte 380 Millionen Dollar in den Sand. Die Daten von etwa 120.000 Mitarbeitern des irischen Gesundheitswesens sollten in eine neue Verwaltungssoftware einfließen. Doch schon während der ersten Installation in vier Regionen traten massive Probleme auf, wie die „Computerwoche“ berichtete. Das Projekt-Fiasko zog Kreise bis in die Politik. Das Ganze gleiche doch eher einer Fallstudie, wie man ein IT-Projekt nicht durchführen sollte, zürnte ein Sprecher der irischen Oppositionspartei. Ursprünglich mit 10,7 Millionen Dollar und dreijähriger Laufzeit geplant, hatte der Projekt-Moloch nach zehn Jahren bereits 180 Millionen Dollar verschlungen. Dafür, so rechnete die Opposition vor, hätte man ein neues 600-Betten- Hospital bauen können. Kleinlaut räumte die Sprecherin der Gesundheitsbehörde denn auch ein, man habe die Komplexität der Sache unterschätzt.

Diese Projekt-Pleite auf der grünen Insel ist kein Einzelfall. Weder in Irland noch auf dem europäischen Kontinent oder in Übersee. Die IT-Branche scheint derzeit weltweit mit einer Vielzahl von kostspieligen Projektfehlschlägen untrennbar verknüpft zu sein. Anfang vergangenen Jahres ging der Fall der amerikanischen Bundespolizei FBI durch die US-Presse. Die Behörde stoppte ein 170 Millionen Dollar teures Softwareprojekt. Mit der geplanten IT-Lösung sollten Beamte weltweit papierlos Dokumente austauschen können. Knackpunkt dieser vermeintlich bahnbrechenden IT-Lösung: Das eigenentwickelte System war schon veraltet, bevor es livegeschaltet wurde. Das US-Onlinemagazin „Wired News“ berief sich auf einen ehemaligen IT-Manager des Pentagons, der das FBI-Fiasko keineswegs für einen Einzelfall hielt. Ganz im Gegenteil. Nur wenige IT-Projekte bei den USBehörden, so gab der Gewährsmann zu erkennen, würden erfolgreich abgeschlossen.


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