Empirisches Schlaglicht und ausgewählte Gestaltungsempfehlungen

Von Friedel Ahlers, Claus Steinle, Urte Weinkopf

Interkulturelle Projektgruppen werden immer häufiger in internationalen Unternehmungen gebildet, um grenzüberschreitende, konzernweite Themenstellungen zu bearbeiten. Der Projekterfolg ist dabei in höherem Maße als im nationalen Kontext von der gezielten Ausschöpfung der Nutzenpotenziale einer entscheidungsförderlichen Synthese unterschiedlicher Problemsichtweisen abhängig. Entsprechende Herausforderungen liegen in der Gestaltung effektiver Kommunikations- und Koordinationsprozesse vor dem Hintergrund kultureller Besonderheiten. Interkulturelle Projektteams können bei professioneller Gestaltung zur Erhöhung individueller wie organisationaler Kompetenz beitragen. Auf Basis einer intensiven Befragung von zwölf Projektleitern und -teilnehmern sowie vier Beratern werden dazu Überlegungen dargestellt, die in einzelne Empfehlungen münden.

1. Einführung: Interkulturelle Projektarbeit sowie Herausforderungen internationaler Unternehmungsführung

Die zunehmende Internationalisierung der Produkt- und Kapitalmärkte, durch das Entstehen transnationaler Netzwerke auf wirtschaftlicher und politischer Ebene nachhaltig gefordert, hat neue Nachfrage- und Wettbewerbsbedingungen für Unternehmungen geschaffen. Für die Steuerung von Unternehmungen ergeben sich aufgrund dieser Entwicklungen erhebliche Implikationen. "Die Organisationen als Ganzes sind herausgefordert, Internationalität zu verinnerlichen und mittelfristig eine internationale Unternehmenskultur zu etablieren." Für immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter gehört der Umgang mit verschiedenen Kulturen inzwischen zum Alltag. Ein kultursensitives Management durch eine internationale Aufstellung der Manager gilt als essentieller Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Teams als Organisationsform zur Entwicklung interkultureller Kompetenz rücken dabei zunehmend in den Blickpunkt des Interesses. Zur Lösung der stetig komplexer werdenden Aufgabenstellungen bedarf es immer öfter der Kapazitäten und des Know-hows verschiedener Bereiche und Länder und damit einhergehend flexibler Einsatzstrukturen, denen tradierte hierarchische Linienorganisationen nicht mehr oder nur noch unzureichend gerecht werden. Kultur- und funktionsübergreifende Projektgruppen bieten diese Flexibilität und sollen so zur Erhohung der Innovationskraft und einer ganzheitlichen Problemlösung in internationalen Unternehmungen beitragen. Die Nutzung von Wissenssynergien, die bei dem Transfer von Kompetenzen, Erfahrungen und Denkprozessen durch eine gezielte Zusammensetzung von Sozial- und Humankapital in den Teams entstehen konnen, tragt zudem zu einer Initiierung von individuellen und organisationalen Lernprozessen und zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Des Weiteren können interkulturelle Projektteams die Mobilität und Selbstverantwortung der Teilnehmer fördern und interkulturelles Konfliktpotenzial reduzieren. Durch die Vernetzung der Kommunikation sowie eine Erhöhung der Identifikation und Akzeptanz durch die Projektpartizipation kann außerdem das Commitment der Mitglieder zur Lösungsumsetzung gestärkt werden.

Dennoch sind interkulturelle Projektteams nicht per se ein Erfolgsfaktor zur Erreichung der genannten Ziele, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen- sondern auch Problempotenzial. Eine starke Unterstützung und Akzeptanz durch die Unternehmungsleitung und durch die in der Unternehmung vorhandenen Strukturen sind von zentraler Bedeutung. Auch die jeweiligen Länder- und Unternehmungskulturen müssen für einen Einsatz kulturübergreifender Projektteams geeignet sein. Die Impuls- und Initiierungsfunktion des kulturübergreifenden Projektmanagements fur eine internationale Unternehmungsführung sowie seine Steuerungsfunktion im Hinblick auf Internationalisierungsprozesse werden internationale Projektteams nur wahrnehmen können, wenn ihnen explizit ein Beitrag zur strategischen Weiterentwicklung der Unternehmung abverlangt wird.


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