Psychosoziale und „politische“ Projektrisiken richtig handhaben

Von Astrid Pfeiffer

Qualifikation und Fachkompetenz sind nur Teilaspekte eines erfolgreichen Projektteams. Viel schwerer wiegen oft psychosoziale Faktoren. Projektarbeit hat viel gemein mit Politik: Unterschiedliche Interessen müssen identifiziert und ausgeglichen werden, und das schon in Kleinprojekten mit einer Handvoll Mitarbeitern. Denn Querelen von lustlosem Arbeiten über Dauerstreit bis hin zur Totalverweigerung kosten Produktivität. Schon durch die richtige Teambesetzung lassen sich „politische“ Probleme abmildern. Fehlt es dem Projektleiter dabei an Gestaltungsfreiheit, sollte er Interessengegensätze und Antipathien zumindest begrenzen. Sein diplomatisches Geschick ist der Schlüssel zum Erfolg.

250.000 Euro will sich eine Behörde eine Studie zum Verbraucherschutz kosten lassen. Um bei der Ausschreibung eine Chance zu haben, tun sich eine Spezialagentur (Hauptauftragnehmer) und ein Forschungsinstitut zusammen. Doch kurz nach Auftragseingang bricht Streit über Aufgabenverteilung und Mitspracherechte aus. Der Institutsleiter findet, seine Rolle als Unterauftragnehmer werde seinem exzellenten Ruf als Experte nicht gerecht. Die Lage verkompliziert sich weiter, als auf Bitten des Auftraggebers ein Designbüro zum Team stößt, das sich immer wieder den Anweisungen des Projektleiters widersetzt. Den Grund erfährt dieser erst viel später: Das Designbüro hatte sich selbst – erfolglos – um den Gesamtauftrag für die Studie beworben. Als plötzlich der Leiter des Forschungsinstituts mit unbekanntem Ziel verreist, eskaliert die Situation.

Dieses Projekt hat es mit allen beschriebenen Problemen wirklich gegeben. Der Projektleitung unterliefen schwere handwerkliche Fehler, vor allem der Verzicht auf eine Stakeholderanalyse, „weil man keine Zeit verplempern, sondern gleich mit der Studie beginnen wollte.“ Deshalb fehlte ein „Plan B“, der aussagt, wie Projektbeteiligte im Notfall ersetzt werden können. Mit wenigen Stunden Aufwand für eine Analyse, einigen persönlichen Vorgesprächen und etwas Hintergrundrecherche hätte der Projektleiter die Fallstricke des Projekts auf der psychosozialen Ebene rechtzeitig erkannt.

Fachkompetenz wird zur Nebensache degradiert

Dieses Beispiel zeigt: Fachkompetenz kann im Projektalltag schnell zur Nebensache werden. Das soll nicht heißen, dass sie unwichtig ist, im Gegenteil. Doch wer ein Projektteam zusammenstellt, muss neben der fachlichen Eignung der Teammitglieder auch zwischenmenschliche Risiken und persönliche Interessenlagen einkalkulieren und sich ein Handlungsrepertoire aneignen, um sie zu begrenzen und zu steuern. Denn kaum ein Projektleiter kann auf ein allzeit harmonisches „Dreamteam“ zurückgreifen. Häufig muss er mit „politischen“ Besetzungen leben, für die er sich aus Gründen der Diplomatie selbst entscheidet oder die ihm der Kunde oder das eigene Management aufzwingen. Wegen ihrer zentralen Bedeutung stehen die „politischen“ Aspekte der Teambesetzung und -bildung im Mittelpunkt dieses Beitrags. Abb. 1 zeigt einige Beispiele für „politische“ Probleme, die auf Projektleiter zukommen können.

Abb.: Exemplarische Variante für ein Delegiertensystem

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