Von Heinz Schelle

Das Projektbenchmarkingmodell des Project Management Institute of America (PMI) ist im Gegensatz zu einer Reihe von anderen Modellen wie etwa CMM bzw. CMMI, BOOTSTRAP, SPICE oder dem Ansatz von Kerzner relativ spät, nämlich 2003, auf dem Markt erschienen. Es gehört zu den branchenneutralen Modellen, mit denen gemessen werden soll, wie hoch die Fähigkeiten einer Organisation zur Planung und Realisierung von Projekten sind. Schon wegen der starken Stellung des PMI ist zu erwarten, dass es viele Anwender finden wird. In einem zweiten Beitrag in diesem Heft wird eine in der Bundesrepublik erstellte Studie präsentiert. Auf der Grundlage von OPM3 wurde der Reifegrad der Projektmanagementsysteme von rund 60 Finanzdienstleistern gemessen.

Besonders auffallend und erfreulich ist am Projektbenchmarkingmodell des PMI, dass im Gegensatz zum PMBOK der Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Unternehmensstrategie stark betont und die Betrachtung nur eines einzigen Projekts aufgegeben wird. Dies zeigt schon der neu geprägte Terminus „Organizational Project Management“, definiert als „systematic management of projects, programs and portfolios in alignment with the achievement of strategic goals“. Die Grundannahme ist, dass die Fähigkeiten einer Organisation beim Management von Projekten, Programmen und Portfolios und die Fähigkeit, eine einmal gewählte Strategie auch zu realisieren, stark korrelieren.

Abb.: Entwicklung des Reifegrads nach OPM3

Im Folgenden wird das Modell in seinen Grundzügen beschrieben. Auf die Schilderung der umfassenden Bewertung (Comprehensive Assessment im Gegensatz zum High-Level-View) wird verzichtet. Die Entwickler wählten für die Strukturierung mehrere Dimensionen. Zunächst werden drei so genannte Domänen oder Ebenen des Assessments unterschieden, nämlich.

• Projekt,
• Programm und
• Projektportfolio.

Projekte und Programme bilden das Projektportfolio einer Organisation. Für den Terminus „Projekt“ wird die bewährte Definition aus dem PMBOK verwendet. Ein Programm wird definiert als „a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually”. Unter einem Portfolio versteht das PMI „a collection of projects and/or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic objectives. The projects or programs may not necessarily be interdependent or direct related.“

Eine weitere Kategorisierung liefert die Unterscheidung in vier aufeinander folgende Stufen der Entwicklung eines Projektmanagementsystems, nämlich

• Standardisierung,
• Messung,
• Control (im Kontext am besten wohl mit Kontrolle übersetzt) und
• kontinuierliche Verbesserung.

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