Durchschnittlich 40 Prozent Reifegrad bei Finanzdienstleistern

Von David Barcklow

Erst in den letzten zehn bis 15 Jahren hat Projektmanagement in Deutschland so stark an Bedeutung gewonnen, dass zur Regelung der neuen Arbeitsform formale Verfahren etabliert wurden. Nach einer Studie der Justus-Liebig-Universität Gießen haben drei Viertel der befragten Organisationen, hauptsächlich aus dem Finanzdienstleistungssektor, inzwischen umfangreiche Standards entwickelt. Große Defizite gibt es dagegen noch bei der quantitativen Bewertung von Projektleistungen und beim Programmmanagement.

Projektmanagement ist für die Finanzdienstleistungsbranche eine Selbstverständlichkeit geworden. In den letzten zehn bis 15 Jahren haben radikale Marktveränderungen die Unternehmen zum Wandel gezwungen. Die Fähigkeit, innovative Produkte und kundennahe Dienstleistungen in möglichst kurzen Zeitabschnitten auf den Markt zu bringen, wird immer wichtiger. Wenn moderne Arbeit zunehmend aus komplexen Einzelvorhaben besteht, bietet die junge Disziplin Projektmanagement immer wirksamere Wege, um Ressourcen in projektbezogenen Arbeiten optimal zu nutzen. Allerdings hatte es die Idee der projektbezogenen Arbeit im Team in westlichen Unternehmen schwerer als etwa im Fernen Osten. Wirtschaftswissenschaftler der Justus-Liebig-Universität Gießen wollten wissen, wo die deutschen Unternehmen, speziell die Finanzdienstleister, heute in ihrem Bestreben stehen, die moderne Arbeitsform Projektmanagement zu etablieren. Mit welchen Herausforderungen haben sie zu kämpfen?

Grundlage der Studie war das Reifegradmodell des Project Management Institute. Ein Überblick zu diesem Benchmarkingmodell findet sich in diesem Heft im Beitrag von H.Schelle (Das aktuelle Stichwort) auf S. 29. Mit dieser Entwicklung wurde die bei früheren Modellen auf das Projektmanagement konzentrierte Sichtweise um die wesentlichen Facetten des Programm- und Portfoliomanagements erweitert.

Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement – Basis der Befragung

Projektmanagement bezieht sich auf die zielorientierte Initiierung, die Planung, Ausführung, Steuerung und den Abschluss von einzelnen Projekten. Beim Programmmanagement wird die Fähigkeit bewertet, mehrere Projekte an einer gemeinsamen strategischen Zielsetzung auszurichten und die parallelen Vorhaben mit ihren wechselseitigen Abhängigkeiten effizient zu steuern. Die Aspekte einer unternehmensweiten Ressourcensteuerung und die Einbettung des Projektmanqagements in die Organisation werden mit der Erweiterung des Modells um das Portfoliomanagement berücksichtigt.

Anhand von 151 Fragen, die das OPM3-Modell enthält, konnte sich jede Organisation durch Selbsteinschätzung einordnen. Befragt wurden 130 Finanzdienstlei-stungsunternehmen in Deutschland, von denen 39 bereit waren, an der Selbsteinschätzung teilzunehmen. Außerdem wurden die 350 umsatzstärksten Unter-nehmen zur Teilnahme per Fragebogen aufgefordert. 17 dieser Unternehmen haben reagiert und den Fragebogen zurückgesandt. Unter anderem gehörten zu den Teilnehmern die Berliner Volksbank, die Deutsche Bank AG, die Deutsche Postbank AG, Miele Cie. GmbH &Co und die Deutz AG. Die hier vorgestellten Ergebnisse der Studie beziehen sich im Wesentlichen auf die Finanzdienstleister unter den befragten Unternehmen.


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