Von Siegfried Seibert

Der Finanzdienstleistungssektor befindet sich seit mehreren Jahren in einem historischen Umbruch. In der Öffentlichkeit werden die Veränderungen durch immer neue Firmenübernahmen und Fusionen sowie regelmäßige Meldungen über Stellenreduzierungen wahrgenommen. Doch die dramatischsten Umbrüche vollziehen sich unter der Oberfläche.

Während vor 20 Jahren Banken ihre Erträge hauptsächlich aus Zinsdifferenzen erwirtschafteten, bestimmen heute Provisionen, Geldtransaktionen und andere Finanzdienstleistungen den Gewinn, so der Deutsche-Bank-Vorstand Hermann Josef Lamberti auf dem PM Forum im September 2005 in Frankfurt. Das Geld der Banken befindet sich nicht mehr in ihren Tresoren, sondern auf ihren Rechnern. Nur noch knapp 4,5 Prozent der Geldmenge sind in Form von Münzen und Banknoten in Umlauf, mit fallender Tendenz. Der große Rest wird digital verwaltet. Die Fähigkeit zur schnellen weltweiten Bewegung dieser Finanzmittel entscheidet über die Ertragskraft der Kreditinstitute. Hinter solchen Transaktionen stehen hochauto matisierte, IT-gestützte „Produktionsprozesse“, ähnlich denjenigen der industriellen Massenfertigung. Deren Organisationsprinzipien halten denn auch in immer mehr Banken Einzug und erzeugen einen branchenweiten Modernisierungsdruck. „Wer nicht bis spätestens 2008 investiert, und zwar insbesondere in die Modernisierung seiner IT, wird vom Markt bitter bestraft“, so brachte es Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutschen Bank, am 31. Oktober 2005 im Handelsblatt auf den Punkt. Prozessoptimierung, die Einführung von Six-Sigma-Verfahren und anderen Prozessmanagementsystemen stehen daher in vielen Firmen derzeit ganz oben auf der Agenda, mit einer Vielzahl darauf ausgerichteter Projekte.

Da IT-Projekte im Transaktionsbereich das technische Herzstück der Kreditinstitute berühren, gelten sie als besonders riskant. Ein Misserfolg könnte im Extremfall den Bestand des Instituts gefährden. Zur Steuerung des Wandels ist ein professionelles Projektmanagement daher unabdingbar.

Schon im Oktoberheft 2003 hatte projektMANAGEMENT aktuell über das mit dem Internationalen PM Award ausgezeichnete Projekt des Züricher Finanzdienstleisters UBS berichtet. Eine Benchmarking-Studie der Frankfurter Severn Consultancy kam zu dem Schluss, dass trotz vereinzelter positiver Ansätze das Projektmanagement bei Finanzdienstleistern noch Nachholbedarf habe. Genannt wurden insbesondere das Risikomanagement, die Projektpriorisierung und das Qualitätsmanagement.

Im vorliegenden Heft greifen wir das Thema erneut auf. In einer aktuellen Benchmarking-Studie der Universität Gießen wurde der Reifegrad bei Finanzdienstleistern nach dem OPM3-Modell von PMI gemessen (Seite 12). Fazit: Die meisten Finanzdienstleister hinken bei der Einführung von PM-Systemen anderen Branchen nach wie vor um fünf bis zehn Jahre hinterher. Aber immerhin sind mittlerweile bei rund drei Viertel der befragten Organisationen formale Projektmanagementstandards entwickelt. Nur ganz wenige Unternehmen schafften indessen den Sprung auf das Spitzenniveau.

Das der Studie zugrunde liegende OPM3-Modell wird in einem Artikel von Heinz Schelle vorgestellt (Seite 29). Er weist insbesondere auf dessen ausgeprägte Prozessorientierung hin, in der neben positiven Aspekten auch Gefahren liegen. Die „weichen Faktoren“ treten dabei jedoch in den Hintergrund. Die Qualifikation der Menschen im Projekt wird in der IPMA Competence Baseline (ICB) schon seit jeher wesentlich stärker betont. Leider existiert bislang noch kein speziell darauf ausgerichtetes Verfahren zur Messung des PM-Reifegrads einer Organisation. Da sich die Professionalität und Veränderungsfähigkeit von Organisationen zu einem beträchtlich Teil aus den Fähigkeiten und der Qualifikation ihrer Mitarbeiter speisen, müsste dieser Faktor auf den oberen Reifegradstufen aber ein deutlich höheres Gewicht erhalten, als dies bisher der Fall ist.

Aufgrund ihrer breiten Verankerung in der deutschen Projektmanagement-Community mit fast allen namhaften Großunternehmen als Firmenmitgliedern, unzähligen Regionalgruppenveranstaltungen und dem jährlich vergebenen PM-Award hat die GPM aber auch ohne gesondertes Reifegradmodell einen guten Überblick über Firmen mit herausragenden Projektmanagementsystemen.

Als Spitzenreiter unter den Finanzdienstleistern ist aus Sicht der GPM die Postbank mit ihrer IT-Tochter Postbank Systems einzustufen. In mehreren Etappen wurde dort eine umfassende projektorientierte Organisation eingeführt und auf Vorstandsebene verankert (Seiten 19 und 26). Alle Projektleiter wurden nach IPMA-Standards zertifiziert und für Projektmanagement-Personal wurde sogar ein eigenständiges Karrieremodell etabliert. Lohn der Mühe: 2004 erhielt die Muttergesellschaft Postbank den Auftrag,neben ihrem eigenen Zahlungsverkehr auch den der Deutschen Bank und der Dresdner Bank abzuwickeln, und zwar ohne dass der Kunde diese veränderten Rollen bei den Backendprozessen bemerkt. Die Postbank wurde damit zu einem der führenden Zahlungsverkehrsabwickler Deutschlands. Wenn das kein Beweis für die Güte von deren IT-Prozessen und des damit verbundenen Projektma nagement-Know-hows ist.

---> Zum Inhaltsverzeichnis von PMaktuell - Heft 1/2006