Mehr Effizienz durch projektmethodische Führung

Von Lutz Becker

„Das meiste, was wir als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren.“ (Peter Drucker)

Auf der Suche nach Effizienzpotenzialen und daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen konzentrieren sich Marketing- und Vertriebsorganisationen vor allem auf die Prozess- und Schnittstellengestaltung. Dabei ist immer wieder zu beobachten, dass vermeintliche Effizienz nur zu Lasten von Flexibilität und Reagibilität erzielt wird. Der Beitrag betrachtet aus der Marketing- und Vertriebsperspektive die Optionen modernen Projektmanagements und stellt die Frage, wie eine projektorientierte Führungskonzeption in Marketing und Vertrieb aussehen könnte. Marketing und Vertrieb, so die These, können als Summe von Projekten geführt werden. Exemplarisch für eine solche Führungskonzeption wird eine „Organization of Experts“ dargestellt. Probleme bei der Einführung projektorientierter Führungsmethoden ergeben sich vor allem beim methodischen und systemtechnischen Unterbau. Hier sind für Marketing und Vertriebsorganisationen brauchbare Lösungen dünn gesät.

Die Lebenszyklen für Produkte, Ideen und Absatzkanäle werden bei zunehmend fragmentierten Märkten immer kürzer. Gab es früher nur „Waschmittel“, gibt es heute eine Vielzahl von Segmenten und Subsegmenten, wie „Perls“, „Tabs“ und „Gels“, „Neue Fasern“ oder „Schwarze Textilien“. Duft- und Farbstoffe ermöglichen eine feine saisonale Differenzierung. Aber soll man wirklich erwarten, dass sich heute mehr Bundesbürger die Zähne putzen, weil es statt zehn vielleicht hundert Zahnpasten gibt? Nicht der Kuchen wächst, die Stückchen werden kleiner – und die sind schneller gegessen, als einem lieb ist.

Marketing muss sich neu orientieren

Dank Produktionsüberhang und Globalisierung, dank Internet und effizienter Produktions- und Logistikstrukturen öffnen und schließen sich „Windows-of-Opportunity“ immer schneller. Aus dieser Erkenntnis heraus verstehen wir Marketing heute anders als noch vor wenigen Jahren. Wir leben in einer komplexen Welt, und in der gibt es keine einfachen oder reproduzierbaren Lösungen – oder, um es mit George B. Shaw zu formulieren: „The Golden Rule is, there is no Golden Rule.“

Wir müssen erkennen, dass wir heutzutage nicht mehr in der Lage sind, mit einheitlichen Konzepten ganze Märkte zu bedienen. Das Massenmarketing eines Henry Ford – dessen T-Modell, wie er einst sagte, in jeder Farbe zu haben war, solange sie schwarz sei – ist schon lange gestorben. Es gibt heute auch, so meine provokante These, keine Zielgruppen mehr. Schlimmer noch, den meisten Unternehmen fehlen die Ressourcen, ganzheitliche Marketingkonzepte von A bis Z durchzuziehen. Patentrezepte gibt es im Marketing nicht (mehr?). Was heute funktioniert, das funktioniert morgen garantiert nicht mehr („Situatives Marketing“). Stattdessen müssen wir unsere Kunden mit einem Bündel gut koordinierter Maßnahmen in dem Wissen erreichen, dass sich die Rahmenbedingungen rasend schnell und unerwartet ändern werden. Daher gestaltet man Marketing und Vertrieb zunehmend als Trigger, der autonome Reaktionsketten oder Kaskadeneffekte im Markt auslösen soll – wir sprechen zum Beispiel von „Viralem Marketing“. Kleine überschaubare Marketingprojekte ersetzen zunehmend die am Massenmarkt orientierten Rundumschläge.

Trotz oder gerade wegen dieser Unwägbarkeiten bleibt es Aufgabe des Marketings, das Verhalten der Marktteilnehmer, also von Kunden, Organisationen oder Wählern, messbar zu ändern. Auch wenn es viele Marketingmenschen nicht gerne hören: Selbst der brillanteste Werbespot ist für die Katz, wenn er sich nicht konkret in Absatzzahlen oder Quoten niederschlägt. Im Marketing ist es also nicht anders als im Projektmanagement – das ganze Spiel macht nur Sinn, wenn jederzeit eindeutige und messbare Ziele vorhanden sind.

Führung auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen

Um all den mit dieser Komplexität verbundenen Herausforderungen gerecht zu werden, brauchen wir geeignete flexibilitäts- und reagibilitätssteigernde Führungskonzepte für Marketing und Vertrieb. Führung hat man in der Vergangenheit vor allem als die Fähigkeit zur Menschenführung in einem sozialen Sinne verstanden; so sprach man von „Leadership“, „Charismatischer Führung“ oder etwa von „Führung durch Vorbild“. Ohne den Wert der weichen Faktoren auch nur im geringsten herunterspielen zu wollen, muss man sich aber die Frage stellen, ob dieses Führungsbild der Welt des 21. Jahrhunderts gerecht wird. Sollte nicht der zielorientierte Einsatz moderner Methoden oder Systeme ein genauso zentrales und unverzichtbares Element der Führung sein?


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