Kühl, St.; Matthiesen, K.; Schnelle, Th.: Raus aus der Routine. Harvard Business Manager, Mai 2005, S. 23–35.

Von Heinz Schelle

Normalerweise werden unter dieser Kolumne empfehlenswerte Aufsätze kurz besprochen. Heute machen wir eine Ausnahme. Wir warnen vor einem Beitrag in einer viel gelesenen und renommierten Managementzeitschrift. Die Autoren treten mit hohem Anspruch auf und verkünden „fünf überraschende“ Thesen zum Projektmanagement, die den „Atem stocken lassen“ sollen. Das haben sie bei mir auch erreicht, allerdings wegen der Unverfrorenheit , mit der sie längst Bekanntes und Unsinniges miteinander kombinieren.

Die Verfasser, die mit einer Ausnahme der Firma Metaplan angehören, bringen zunächst einige Beispiele für gescheiterte Großprojekte (u. a. Toll Collect), ohne freilich zu untersuchen, warum sie ein Fehlschlag waren, und stellen dann fest: „Klassisches Projektmanagement funktioniert nur bei klar definierten Aufgaben.“ Was unter klassischem Projektmanagement verstanden wird, wird nicht gesagt. Dann kommen die „neuen“ Regeln:

Regel 1 - „Auf eine genaue Definition von Zielen wird verzichtet. Es wird nur ein Zielkorridor festgelegt.“

Antwort: Dass in zahlreichen Vorhaben die Ziele erst im Verlauf des Projekts konkretisiert werden, ist in allen guten Lehrbüchern zu lesen und wurde zum Beispiel im Kontingenzmodell von McFarlan und Sizemore House und von der Beratergruppe Neuwaldegg in großer Klarheit thematisiert. Mit Zielkorridoren wird zum Beispiel im Diagnostikbereich der Pharmaindustrie seit langem gearbeitet.

Regel 2 - „Das Projektteam beginnt mit der Arbeit, bevor alle Aspekte des Vorhabens zu Ende gedacht sind. Die Phasen Problemanalyse, Maßnahmenerarbeitung und Umsetzung sind nicht voneinander getrennt.“

Antwort: Schon einmal etwas von Phasenüberlappung, Simultaneous Engineering, evolutionärer Systementwicklung und agilem Projektmanagement in der IT-Branche gehört?

Regel 3 - „Es wird auf Projekt- und Lenkungsausschüsse verzichtet und stattdessen mit wechselnden Gruppen gearbeitet.“

Antwort: Hier liegt wohl ein grundlegendes Missverständnis vor. Wenn Projektgruppen wirklich interdisziplinär mit Mitarbeitern aus den verschiedenen Funktionsbereichen und nicht nur mit einigen Spezialisten aus Stabsabteilungen besetzt sind, kann die von den Autoren beschworene Isolierung vom Rest der Organisation nicht eintreten. In der Produktentwicklung vieler Unternehmen zeigt sich das Tag für Tag. Die empfohlenen Sitzungen mit wechselnden Besetzungen sind sicher gut geeignet, um durch eine breite Partizipation Ideen zu gewinnen und Akzeptanz zu sichern; auf ein Kernteam, das konzipiert und realisiert, kann deshalb aber nicht verzichtet werden.

Regel 4 - „Machtspiele ausleben ... Machtspiele sind kein krankhafter Zustand, sondern unvermeidbare Folge der Arbeitsteilung im Unternehmen.“

Antwort: Dass Konflikte durchaus auch produktiv sein können, ist eine alte Erkenntnis. Im Zusammenhang mit der Matrixorganisation wird davon ausdrücklich in der Literatur gesprochen. Das Modell „Project Excellence“ verlangt, dass die Ziele der einzelnen Stakeholder offen gelegt und, soweit wie möglich, bei der Formulierung der Projektziele berücksichtigt werden. Auch die Metaplan-Leute bestreiten nicht, dass man sich letztendlich arrangieren und auf Ziele einigen muss. Dass dafür genügend Zeit zur Verfügung zu stehen hat, ist eine Trivialität.

Regel 5 - „Die Verantwortlichen arbeiten mit Erfolgssurrogaten, weil sich bei komplexen Projekten ein objektiver Erfolg meist nicht nachweisen lässt.“

Antwort: Hier sprechen die Verfasser mit Recht ein diffiziles Problem an, das in der Literatur noch wenig behandelt wurde. Eine Ausnahme macht Helmut Strohmeier, der das Thema in unserer Zeitschrift bereits einmal ausführlich diskutiert hat. Freilich sind die Empfehlungen der drei Autoren nur cum grano salis zu beachten. Verfährt man nämlich konsequent danach, lässt sich jedes Projekt post festum schönreden und sei es nur, weil – trotz eines eklatanten Flops – mit ihm, so die Metaplan-Leute, „Dogmen und Mythen in der Organisation erschüttert wurden.“ Sie verstoßen im Übrigen selbst gegen ihren Rat, da sie ja immerhin Zielkorridore vorschlagen.

Es hilft nichts: Um eine frühzeitige Definition dessen, was der schon erwähnte Helmut Strohmeier als Anwendungserfolg (im Gegensatz zum Abwicklungserfolg) bezeichnet, kommen wir trotzdem nicht herum, wollen wir nicht beliebige Spielräume für Interpretationskünstler bieten. Tun wir es nicht, sind der permanenten Verschwendung von Ressourcen durch Projekte Tür und Tor geöffnet. Dann gilt der Satz: Anything goes!

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