98415e30-1521-467e-ac75-a2a12f5133ecTrueISBN3540209875LargeBooks

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Buchbesprechung von Heinz Schelle

Im Geleitwort zu dem Sammelband formuliert Prof. Gemünden das Programm mit den Worten: „dass es in Unternehmen häufig nicht so sehr an Visionen, Ideen oder Strategien mangelt, sondern in erster Linie an der entsprechenden Kompetenz, diese auch durch erfolgreiche Projekte zu realisieren“. Damit wird die lange, selbst im PMBOK, Edition 2000, und in der neuesten, soeben erschienenen Edition 2004 ignorierte Verknüpfung von Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie und Projekten beziehungsweise Projektmanagement hergestellt.

Als weitere Problemstellungen werden genannt:

• Welchen Stellenwert hat das Thema „Projektmanagement“ für das Top-Management?
• Welche Aufgaben ergeben sich für das Top-Management im Rahmen einer projektorientierten Führung?

Schon hier seien mir eine kurze Abschweifung und die dringende Bitte an die Führung der GPM gestattet: Nehmen Sie sich dieses Themas auch in unserer Gesellschaft an. PMI hat dies schon im Jahr 2002 getan und einen sehr instruktiven Band mit dem Titel „Selling Project Management to Senior Executives“ [1] veröffentlicht. Wenn wir weiter wachsen wollen und für das Führungskonzept „Projektmanagement“ noch mehr Anhänger gewinnen wollen, müssen wir die Führungsspitzen mehr als bisher dafür interessieren.

Ausgehend von der Prämisse, dass zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren des PM auch eine entsprechende PM-Kultur gehört, werden unter anderem noch folgende Themen formuliert:

• Personalentwicklung und -vergütung in projektorientierten Organisationen;
• Projektauswahl und -priorisierung und damit zwingend die Thematik des Multiprojektmanagements.

Teil I: Die Verankerung des PM im Unternehmen

Campana, Ch.: Warum PM für jedes Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor ist: Diesen Beitrag könnte man auch als den „Leitartikel“ des Buches bezeichnen. Campana versteht unter PM-Kultur zunächst sehr allgemein die „Rahmenbedingungen, die effektives und effizientes PM im Unternehmen überhaupt erst möglich machen.“ Er definiert sie dann als „schwer fassbares Konglomerat aus wertethischen, organisatorischen, psychosozialen, personal- und unternehmenspolitischen Gegebenheiten.“ Da der Begriff notwendigerweise vage bleibt, bringt der Autor allen Praktikern wohl vertraute Negativbeispiele, die starke Indizien für fehlende PM-Kultur in einer Organisation sind. Es folgt dann eine sehr informative Zusammenstellung des Nutzens von PM.

Dann werden sehr konkrete Forderungen erhoben, die in späteren Beiträgen wieder aufgegriffen werden, wie z. B.

• die Einrichtung von Project Management Offices und Projektportfolio-Boards und
• die Schaffung von Anreizen für Projektpersonal.

Die vom Autor aufgelisteten Irrtümer über PM, z. B. „PM ist kein Top-Management-Thema“, und die Gegendarstellung sollten in vielen Vorstandsbüros auf einem großen Plakat stehen.

Marc Lappe: Motivation und leistungsbezogene Vergütung für Projektteams: Lappe greift den Gedanken der sehr selten in der Literatur diskutierten Anreize für Projektarbeit auf und formuliert vier Kriterien für Prämiensysteme, nämlich

• intersubjektive Überprüfbarkeit,
• Anreizkompatibilität,
• Pareto-effiziente Risikoteilung und
• Effizienz.

Der Artikel ist vermutlich für viele Leser schwer verständlich, weil einige Begriffe aus der Entscheidungstheorie wie Erwartungswert, Pareto-effizient, risikoneutral und risikoavers nicht oder nicht genügend erläutert werden. An Sätzen wie dem folgenden hatte ich schwer zu kauen: „Anreizoptimierung und optimale Risikoallokation bilden gegenläufig wirkende Effekte, deren Optimierung im Ergebnis die effiziente Höhe der zu gewährenden Leistungsanreize für die Projektbeteiligten ergibt.“ Auch die folgende Aussage habe ich nicht verstanden: „Die Differenz des Erwartungswerts des Nettoerfolgs bezeichnet den Wohlfahrtsverlust, der sich für das Management daraus ergibt, dass das Aktivitätsniveau nicht kontrollierbar ist.“

Für das Verständnis des geschilderten Leistungsprämiensystems, das aus den Komponenten Individualerfolg, Projekterfolg und Unternehmenserfolg besteht, wäre ein kleines, fiktives Beispiel sehr hilfreich gewesen. Verdienstvoll an dem Aufsatz ist freilich, dass der Verfasser sehr deutlich zeigt, welche Probleme sich bei der Entwicklung von Anreizsystemen ergeben.

Schmidt, S. A.; Hausen, S.: Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement – von der Projektmanagement-Diagnose zur Balanced Scorecard im PM: Die beiden Autoren schildern zunächst die Bewertung von PM-Systemen mit Hilfe von PMMM (Project Management Maturity Model), nicht zu verwechseln mit OPM3, dem neuesten Benchmarkingmodell des PMI. Da das Modell zumindest in Deutschland nicht sehr bekannt ist, hätte man sich hier zumindest für ein Element – insgesamt sind es neun – eine detailliertere Darstellung gewünscht. Die Elemente sind vergleichbar mit den 19 Elementen von PM Delta. Der Übergang vom Assessment zur Balanced Scorecard erscheint mir nicht ganz zwingend. Hier werden zwei Themen verknüpft, die aus meiner Sicht nicht allzu viel miteinander zu tun haben. Die skizzierte Scorecard überzeugt mich ebenfalls nicht. Die Ursache-Wirkungs-Ketten sind sehr problematisch. So kann ich beispielsweise nicht nachvollziehen, warum Projektzieländerungen und die Rentabilität des Projektportfolios bzw. die Zufriedenheit des Projektauftraggebers unbedingt miteinander negativ korreliert sein müssen. Fazit: Bei der Konstruktion von Balanced Scorecards für Leistungserstellung mit Projektcharakter gibt es noch viel zu tun. Mit leichter Hand ist das Problem nicht zu lösen. Wie kompliziert die Zusammenhänge sind, selbst wenn man nur die ohne Probleme messbaren monetären Größen Auszahlungen, Einzahlungen, Ausgaben, Einnahmen, Aufwand, Ertrag, Kosten und Leistungen betrachtet, zeigt das in der PM-Szene viel zu wenig beachtete Modell von Lachnit, das schon über zehn Jahre alt ist.

Teil II: Die strategische Vorbereitung von Projekten und Projektportfolios

Knöss, A.; Kreßmann, M.: Die Jahres- und Vorhabenplanung: Wenn man die Proceedings der Kongresse und Fachtagungen zum Thema „Projektmanagement“ durchblättert, wundert man sich immer wieder, dass es offenbar wesentliche Fragestellungen gibt, über die noch nie jemand berichtet hat. Das Thema, das sich Knöss und Kreßmann gewählt haben, gehört sicher dazu: Die Verknüpfung der jährlichen Budgetplanung mit der Geschäftsjahre übergreifenden Planung der einzelnen Projekte und des Projektportfolios. Eine solche Budgetplanung war z. B. in dem Unternehmen, in dem ich früher tätig war, ein enorm wichtiger und sehr gut strukturierter, allerdings auch sehr aufwändiger Prozess, an dem die Führungsspitze intensiv beteiligt war. Die Autoren behandeln das Thema sehr kompetent und vergessen dabei auch nicht, auf die verschiedenen Verfahren der Projektauswahl und den Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie einzugehen.

Steinbüchel, A. v.; Ovcak, B.: Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung: Über Ressourcenmanagement ist im Gegensatz zum vorangegangenen Thema schon sehr viel geschrieben worden, allerdings blieben die Ausführungen häufig sehr im Grundsätzlichen stehen. A. von Steinbüchel und B. Ovcak tun das in ihrem Artikel „Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung“ nicht, sondern gehen in die Tiefe. Nach der Analyse der Erfolgspotenziale der Einsatzmittelplanung diskutieren sie insbesondere eingehend verschiedene Möglichkeiten der Organisation und unterscheiden eine zentrale und eine dezentrale Variante.

Teil III: Die Aufgaben des Managements bei der Erfolgssicherung von Projekten

Adler, A.; Sedlaczek, R.: Multi-Projektmanagement, Portfolioplanung und Portfoliocontrolling: Auch in diesem Aufsatz wird dankenswerterweise die Notwendigkeit der Ausrichtung des Projektportfolios an der Unternehmensstrategie betont. Besonders hervorgehoben werden die Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements und die Risiken bei der Implementierung. Dabei bleibt unklar, ob die genannten Faktoren empirisch [2] ermittelt wurden oder ob es sich erst einmal nur um Hypothesen handelt. Sehr ausführlich werden dann die Aufgaben eines Multi-Projektmanagers besprochen. Seine Pflichten werden gegenüber dem Projektleiter, dem Ressourcenmanager, eine Rolle, die ausführlicher beschrieben werden müsste, und gegenüber dem Project Management Office diskutiert. Ich habe allerdings nicht verstanden, warum es „zweitrangig ist, ob der Multi-Projektmanager mit diesen Aufgaben in oder neben dem Project Management Office installiert ist“. Mir erscheint es aus verschiedenen Gründen wichtig, dass der Multi-Projektmanager der Chef des Projektmanagementbüros ist.

Schmidt, S. A.; Mertin, N.: Die Aufgaben des Managements zur Nutzenoptimierung im Programm-Management: Den Verfassern muss zunächst einmal gedankt werden, dass sie kompetent klären, was unter einem Programm zu verstehen ist. Wer den PMBOK kennt, weiß, dass das nicht selbstverständlich ist. Anerkennenswert ist auch der Überblick über die wichtigsten Aufgaben zur Nutzenoptimierung in Programmen. Besonders muss aber der Versuch hervorgehoben werden, eine längst fällige Wirtschaftlichkeitsanalyse (Kosten-Nutzen-Analyse) des Programm-Managements vorzunehmen. Dass die Verfasser sich dabei methodisch auf das beispielhafte Buch von Bruhn und Georgi (Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements) beziehen, verdient noch ganz besonderes Lob. Wer Nutzen und Kosten des Projektmanagements dem Topmanagement überzeugend darstellen will – und darum kommen wir langfristig nicht herum –, kommt an diesem Werk auf keinen Fall vorbei.

Keiser, O.: Projektrisikomanagement: Keiser wirft eine Reihe von Problemen auf, die im Rahmen des konventionellen Projektrisikomanagements nicht gelöst sind, so vor allem die Wechselwirkungen zwischen den Risiken mehrerer Projekte, wie sie von Fischer [3] in dieser Zeitschrift analytisch behandelt wurden, und das Auftreten von Risiken, die miteinander korreliert sind. Auch die Gefahr, dass ein Projekt nicht gestartet wird, weil das Risiko aus der Sicht eines einzelnen Vorhabens als zu hoch eingestuft wird, während es möglicherweise in einem weiteren Kontext betrachtet als durchaus akzeptabel angesehen würde, wird angesprochen. Der Autor sieht dann auch die Aufgabe des strategischen Projektrisikomanagements darin, „projektbezogene Entscheidungen im Interesse der gesamtunternehmerischen Situation zu unterstützen“. Auch wenn die weiteren Ausführungen sich eher mit konventionellem Risikomanagement befassen, sind die Gedanken des Autors, unter anderem auch zur Entwicklung einer Projektrisikokultur, doch originell und weisen auf neue Untersuchungsgebiete hin.

Schott, E.; Ahlborn, J.: Personalentwicklung und Projektmanagement-Qualifizierung: Schott und Ahlborn arbeiten zunächst die Wettbewerbsvorteile heraus, die eine personelle Professionalisierung im Projektmanagement bringt, und gehen dann auf den „Karrierepfad Projektmanagement“ ein. Sie vergleichen dann die Zertifizierung der GPM und der PMI. Die beiden interessanten Fallbeispiele, Siemens und ein Internet-Dienstleistungsunternehmen, hätten ruhig ausführlicher sein dürfen. Vermisst wird ein Hinweis auf Kompetenzbeurteilungs- und -entwicklungsmodelle wie CMM-P. Die Schlussfolgerung „Projektmanagement muss gleichberechtigt neben Linie- und Fachkarriere als attraktive Wahlmöglichkeit zur Verfügung stehen“ sollten sich unsere Unternehmenschefs auf die Fahnen schreiben.

Schott, E.; Wick, M.: Change Management: Kernsatz dieses Beitrags ist die Aussage: „Für Change-Management-Vorhaben ist die professionelle Organisation als Projekt in besonderem Maße zielkritisch.“ Konsequenterweise werden dann Rollen und Aufgaben sowie Fragen der Identifikation, der Organisation, der Motivation und der Kommunikation als Dimensionen des Change Management detailliert besprochen. Schott und Wick unterscheiden zwei Standardfälle:

• Das Topmanagement übernimmt selbst die Projektleitung;
• das Topmanagagement delegiert die Projektleitung.

Entsprechend der Zielsetzung des ganzen Werks wird Change Management insbesondere als Instrument für die nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur in einer Organisation angesehen. Für die vier schon erwähnten Dimensionen werden dann vor allem für das Topmanagement sehr genaue Empfehlungen erarbeitet.

Abschließende Bewertung

Der Band von Schott und Campana greift eine Fülle von neuen Fragestellungen auf, die natürlich nicht in jedem Fall endgültig beantwortet werden konnten. Zwar wurden Einzelthemen auch schon früher in anderen Werken behandelt, es gibt aber meines Wissens keine Publikation, die so viele neue Aspekte sozusagen geballt und konzentriert behandelt. Wer die Lehrbuchliteratur bis in die jüngste Zeit hinein verfolgt, wird feststellen, dass das operative Projektmanagement immer noch im Mittelpunkt des Interesses steht. Diese Beschränkung des Blickfelds haben Schott und Campana endlich in der deutschen Literatur überwunden. Das Buch kann nicht nur uneingeschränkt zur Lektüre empfohlen werden, es gibt auch zahlreiche Anregungen für weiterführende Studien. Es sollte auch die GPM dazu ermuntern, neue Fachgruppen zu initiieren.

Literatur

[1] Thomas, J.; Desisle, C. L.; Jugdev, K.: Selling Project Management to Senior Executives. Framing the Moves that Matter. Newton Square, Pennsylvania 2002
[2] Vgl. dazu: Dammer, H.; Gemünden, H. G.; Schott, E.; Campana, C.: Die gelebte Projektorganisation: Das Management von Projektelandschaften. In dieser Zeitschrift
[3] Fischer, F.: Korrelationen von Risiken im Projektportfoliomanagement. In: projektMANAGEMENTaktuell 3/2004, S. 25–31

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