Von Heinz Schelle

Dass Projektmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist und dass Unternehmensstrategien, die das Überleben einer Organisation sichern, durch Projekte realisiert werden, hat sich bei vielen Buchautoren, einschließlich der Verfasser des PMBOK des Project Management Institute of America (PMI), und vor allem an Hochschulen immer noch nicht herumgesprochen. Rund ein halbes Jahrhundert ist es her, dass die Netzplantechnik entwickelt wurde, und noch immer prägt sie das Verständnis weiter Kreise von unserer Disziplin. Sie wird ausschließlich für ein nützliches Konzept der operativen Ebene gehalten. Eine ganze Reihe von Aufsätzen in diesem Heft entwirft allerdings ein ganz anderes Bild. Henning Dammer, Hans-Georg Gemünden, Eric Schott und Christophe Campana widmen sich dem Thema „Multiprojektmanagement“, das eng mit der Implementierung von Strategien verknüpft ist. Basierend auf einer qualitativen Studie zeigen sie, welche Elemente ein effizientes und effektives Multiprojektmanagement ausmachen.

Für die Zukunftssicherung eines Unternehmens besonders wichtig sind Innovationsprojekte. Horst Geschka befasst sich mit der in der PM-Literatur meist vernachlässigten Konzeptfindungsphase in diesen Vorhaben. Er arbeitet ihre einzelnen Stufen heraus und stellt Aufgaben und Instrumente wie Suchfeldmatrizen und Szenarioanalysen heraus. Sein Credo: Die Ideengenerierung soll sich an strategischen Leitthemen und Suchfeldern orientieren. Ein Vorgehensmodell für das Ideenmanagement strukturiert den Prozess der Ideengewinnung und Bewertung.

Eben dieses Ideenmanagement und Portfoliomanagement im Allgemeinen wird durch das Softwarepaket Clarity unterstützt. Mey Mark Meyer gibt einen kritischen Überblick über dieses Programm.

Wie im Beitrag über Multiprojektmanagement steht auch im Aufsatz von Dieter Seitz, Christiane Kerlen und Horst Steg „Was macht Projekte wirtschaftlich? Neue Projektmanagement-Systeme im Konzern Deutsche Telekom“ die Frage nach den Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für den Projekt- und damit auch für den Unternehmenserfolg im Vordergrund. Die Autoren ziehen drei Jahre nach dem Start der Einführung der neuen Projektmanagement-Standards Bilanz. Ihr Resümee lautet: Durch die Implementierung dieser Standards „werden in systematischer Weise jene strukturellen und prozessualen Bedingungen realisiert, welche die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche, wirtschaftliche Abwicklung aller Projekte der jeweiligen MPM(Multiprojektmanagement; H.S.)-Bereiche darstellen.“

Den Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Unternehmenserfolg thematisiert schließlich auch das neue, in diesem Heft besprochene Buch „Strategisches Projektmanagement“, das von Eric Schott und Christoph Campana herausgegeben wurde. Im Geleitwort schreibt Prof. Gemünden, „dass es in Unternehmen häufig nicht so sehr an Visionen, Ideen oder Strategien mangelt, sondern in erster Linie an der entsprechenden Kompetenz diese auch durch erfolgreiche Projekte zu realisieren.“ Dem Leitartikel „Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor ist“, folgen zahlreiche Beiträge, die sich – grob gesprochen – wie der Beitrag der Telekom mit den Rahmenbedingungen erfolgreichen Projektmanagements vor dem Hintergrund eines Projektportfolios befassen.

Zu den Erfolgsfaktoren gehört auch das immer stärker betonte Lernen aus Projekten. Unter dem Titel „‚Energiesparendes Projektmanagement‘ durch lernende Teams – Lessons Learned: Lufthansa Systems hebt Erfahrungsschatz“ werden plastisch die Anstrengungen des Unternehmens geschildert, das weitgehend unerschlossene Knowhow, das Mitarbeiter in Projekten gesammelt haben, nutzbar zu machen. Dabei sollen Lessons-Learned-Workshops nicht erst am Schluss eines Projekts durchgeführt werden, sondern schon während des Vorhabens, damit Wissen nicht „verblasst“. Dass die Verantwortlichen dabei die Hindernisse, die sich einem systematischen Wissensmanagement entgegenstellen, nicht übersehen, spricht für ihren Realitätssinn.

Auf die operative Ebene begibt sich Uwe Techt, Mitglied der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“, mit dem aktuellen Stichwort zum „Critical-Chain-Projektmanagement“ (CCPM). Das Anwendungsbeispiel dazu („Ruhe bitte! Hier arbeitet die kritische Kette“) liefert ein Projekt, das die Firma Transtechnik im oberbayerischen Holzkirchen für die Metro in Oslo durchgeführt hat.

Zum Schluss noch zwei sehr erfreuliche Meldungen in eigener Sache:

• Die „Erste Gehaltsstudie zum Projektmanagement in Deutschland“ von Vorstandsmitglied Nino Grau und Ulrich Vossebein ist da.
• Ein umfangreiches, sehr preiswertes Taschenbuch zum Thema „Internationales Projektmanagement“, verfasst von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe IPA NEMA, ist auf dem Büchermarkt erschienen und wird in diesem Heft besprochen.

---> Zum Inhaltsverzeichnis von PMaktuell - Heft 2/2005