Von Siegfried Seibert
Der britische Physiker Stephen Hawking schrieb vor ein paar Jahren im Vorwort zu seinem Buch „Eine kurze Geschichte der Zeit“: „Man hat mir gesagt, dass jede Gleichung im Buch die Verkaufszahlen halbiert.“ Scheinbar bekommen dies auch viele Autoren von Projektmanagementfachbüchern gesagt, selbst bei einem so hochgradig von Zahlen und Messungen abhängigen Thema wie der Kalkulation von Projektaufwand, -terminen und -kosten. Das Resultat: Messungen und exakte Methoden sind weitgehend verpönt, gelten als nicht praktikabel, theoretisch und unnütz.
Mein Kollege Heinz Schelle kommt in seinem Buch „Projekte zum Erfolg führen“ zum Schluss, dass mit Schätzgleichungen in Deutschland so gut wie nicht gearbeitet wird. Schade, insbesondere wegen der großen Zahl von Termin- und Kostenüberschreitungen, an denen viele unserer Projekte kranken. Was läuft schief bei solchen Projekten? Die meisten von ihnen wurden von vornherein falsch geschätzt. Projektschätzungen erfolgen in der „heißen“ Angebotsphase häufig unter zu großem Zeit- und Termindruck. Sie erfolgen fast immer intuitiv und „aus dem Bauch“ heraus, ohne Anwendung systematischer Schätzmethoden. Dabei wird die Komplexität der Projekte meist unter- und die Produktivität der Teams meist überschätzt. Nicht selten spielen firmen- und verkaufsstrategische Einflussnahmen im Hintergrund eine weitere wichtige Rolle, wenn Schätzungen zu optimistisch ausfallen. Doch auch, wenn Schätzungen eingehalten werden, man also vermeintlich „richtig“ geschätzt hat, sollte man sich nicht zufrieden zurücklehnen. Vielleicht wurden in die Schätzung ja nur zu viele und zu hohe Sicherheitspolster und Reserven eingebaut, die dann in der Projektrealität fast immer vollständig verbraucht werden. Kaum ein Unternehmen und kaum ein Projektleiter weiß, wie viel Geld dadurch verschwendet wurde. Dabei ginge es auch viel besser.
Die Methodik der Aufwandsschätzung ist um Klassen besser als der Stand der praktischen Anwendung. Erste Verbesserungen der herkömmlichen intuitiven Schätzweisen lassen sich dadurch erreichen, dass man bei der Projektstrukturplanung durch sorgfältige Stakeholder- und Risikoanalysen sowie die Anwendung erprobter Vorgehensmodelle keine Arbeitspakete übersieht. Der nächste Schritt ist der Übergang von intuitiven Einzelschätzungen zu systematischen Gruppenschätzungen, beispielsweise so, wie sie Max Wolf in seinem Artikel über Aufwandsschätzklausuren in diesem Heft beschreibt. Solche Gruppenschätzungen können weiter verbessert werden, wenn man von Punktschätzungen zu Bereichsschätzungen übergeht. Von Peggy Gartner ist vor einigen Jahren in projektMANAGEMENTaktuell ein ganz hervorragender Artikel erschienen (Heft 4/1999, S. 33), der auf der GPM-Website heruntergeladen werden kann.
Weitere Verbesserungen erreicht man durch den Übergang zu parametrischen Schätzmethoden. Im vorliegenden Heft geben Manfred Bundschuh sowie Achim Kindler mit seinen Koautoren Bernd Jahnke und Wolfram von Schneyder einen aktuellen Überblick über den State of the Art dieser Schätzverfahren im IT- und Softwarebereich. Mey Mark Meyer von der GPM-Fachgruppe PM-Software nimmt das parametrische Schätztool CostXpert unter die Lupe und Heinz Schelle rezensiert das aktuellste deutsche Buch auf diesem Gebiet.
Parametrische Verfahren liefern allerdings erst dann fundierte Ergebnisse, wenn sie mit quantitativen Erfahrungsdaten eigener früherer Projekte kalibriert werden. Hierauf hatte ich selbst bereits in einem früheren Artikel zu Projektmetriken hingewiesen (Heft 4/2003, S. 26). Der Thematik der Erfahrungsdatensammlung widmet sich bereits seit Jahren die GPM-Fachgruppe „Projektvergleichstechnik“, über deren letzte Sitzung Erwin v. Wasielewski im Nachrichtenteil berichtet. An solchen Erfahrungsdatensammlungen kommen künftig immer weniger Firmen vorbei. Denn für eine Zertifizierung auf Stufe III des Capability Maturity Models CMMI werden erfahrungsdatengestützte Schätzmethoden zwingend gefordert. Meine eigenen Kostenschätzseminare sind voll von Teilnehmern, die genau aus diesem Grunde kommen. Und das CMMI-Modell strahlt vom IT-Bereich mittlerweile auch auf andere Bereiche aus: Automotive-Unternehmen übertragen es auf den gesamten Komplex der Produktentstehung für neue Automobile (siehe den Bericht über die GPM-Automotive-Expertentagung im Nachrichtenteil). Harold Kerzner hat es auf das Projektmanagement generell übertragen.
Warum sind parametrische Methoden trotzdem immer noch so wenig verbreitet? Zumindest teilweise liegt dies auch daran, dass die wenigen Bücher zu diesem Gebiet trotz hoher fachlicher Qualität fast ausschließlich an Leute gerichtet sind, die von solchen Verfahren ohnehin schon überzeugt sind und sich damit bereits auseinander gesetzt haben. Aus dem Blickwinkel und der Interessenlage des Projektleiters oder gar des Programmund des Topmanagers her geschriebene Werke sind leider Mangelware. Nach wie vor unerreicht ist das schon mehr als 20 Jahre alte Buch „Software Engineering Economics“ von Barry W. Boehm, das damals auch in deutscher Übersetzung erschien, aber sehr schnell vergriffen war. Einen aktuellen Einblick über Boehms Arbeit liefert ein Interview, das wir mit dem Altmeister der Software-Aufwandsschätzung geführt haben.
© GPM-Magazin PMaktuell - Heft 1/2005, Seite 2. Alle Rechte vorbehalten.
