„Erst der falsche Umgang mit Sachdifferenzen ist der Keim für schädliche Konflikte“

Von Oliver Steeger

Konflikte sind alles andere als ein notwendiges Übel. Solange sie nicht, wie Expertin Daniela Mayrshofer im Interview warnt, „ausschließlich als Beziehungskonflikt interpretiert und behandelt werden“, befruchten sie das Projektteam. Schlägt die offene Diskussion dagegen in persönlichen Kleinkrieg um, dann passiert genau das, was Projektmanager fürchten: Die Arbeit wird blockiert. Schlimmstenfalls enden Projekte nicht am Ziel, sondern vor Gericht.

Daniela Mayrshofer (Jahrgang 1959) ist
Betriebswirtschaftlerin und Soziologin.
Sie war bei Siemens tätig, bevor sie 1987
in die Unternehmensberatung wechselte.
Heute ist sie Inhaberin und Geschäfts
führerin der Consensa Beratung Moderation
Training in Hamburg. Zudem ist sie für die
GPM aktiv, unter anderem als Assessorin
für den Projektmanagement-Award. Mit
ihrem Team bei Consensa hat sie ein Modell
zur Konfliktbearbeitung entwickelt.

Konflikte gehören zum Projekt wie das Salz in der Suppe. Und das ist zum Teil ganz gut so. Aus Differenzen in der Sache und aus kontroversen Diskussionen entwickeln sich oft kreative Lösungen. Konfliktbereitschaft hilft auch, die eigenen Interessen besser durchzusetzen. Und: Wer bei gegensätzlichen Interessen vermittelt, leistet einen Beitrag, dass das Projektergebnis eine breitere Basis findet. Ein gewisses Konfliktniveau beflügelt also die Gruppenleistung. Zu wenige Konflikte dagegen führen zu Stillstand, genau so, wie ein Übermaß an Konflikten leicht ins Chaos führt.

Das Problem ist zumeist die gefährliche Dynamik, die den Konflikten innewohnt. Was einmal als wenig bedeutsame Meinungsverschiedenheit begann, kann zum Krieg bis aufs Messer werden. In seinem Buch „Konfliktmanagement“ hat Friedrich Glasl neun Eskalationsstufen beschrieben. Auf den ersten beiden Stufen verhärten sich die Standpunkte. Schwarzweiß-Denken zieht in die Diskussion ein. Auf der dritten Stufe haben die Parteien bereits erkannt, dass Reden nichts bringt; sie schaffen Fakten. Auf Stufe vier suchen sich die Parteien Anhänger und starten ihre Image-Kampagne. Über Gesichtsverluste, die sich die Parteien gegenseitig zufügen, Drohstrategien und begrenzte Vernichtungsschläge folgen auf Stufe acht Versuche, das feindliche System zu paralysieren, und auf Stufe neun folgt die totale Konfrontation bis hin zur Vernichtung um den Preis des eigenen Untergangs. Längst ist der Gegner kein Kollege oder Kunde mehr; er hat, wie Glasl feststellt, im Auge des Gegners keine „menschlichen Qualitäten“. So enden Projekte immer häufiger vor Gericht.

Voraussetzung für ein konstruktives Konfliktmanagement: Die Konflikte dürfen nicht „persönlich werden“. Sie sollten rechtzeitig auf der Sachebene geklärt werden. Misslingt diese Rückkehr auf die Sachebene, dann können sie tatsächlich das Arbeitsklima vergiften und den Projekterfolg blockieren. Daniela Mayrshofer, die mit ihrem Beratungsteam ein eigenes Modell zur Konfliktbearbeitung entwickelt hat, versichert: „Projektleiter können eine Menge dazu beitragen, dass Konflikte ihrer Arbeit nützen und nicht schaden.“


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