Kollektivvertragliche Regelungen als zentrales Element seiner Verankerung im Unternehmen

Von Dieter Seitz

Worauf ist es zurückzuführen, dass trotz deutlicher Professionalisierung des Projektmanagements während der letzten Jahre sich Projektmanagement in den Unternehmen nicht als ein entsprechender Karrierepfad neben der Fach- und der Linienkarriere etablieren konnte? Der wesentliche Grund hierfür liegt der Kernthese dieses Beitrags zufolge darin, dass zwei wesentliche Voraussetzungen der Verankerung eines solchen Karrierepfads bislang fast überall vernachlässigt wurden: erstens eine adäquate kollektivvertragliche Regelung relevanter Arbeitsbedingungen von Projektleitern und zweitens die ganzheitliche Ausgestaltung projektorientierter Managementsysteme im Unternehmen. Dabei sind prozessuale, organisatorische und personalbezogene Systemelemente in enger Abstimmung zu konzipieren und zu implementieren. Mit dem Pilotierungs-Tarifvertrag PM-Excellence hat die Deutsche Telekom entsprechende Regelungen vereinbart, die für die deutsche Tariflandschaft neu sind. Als innovativ kann dieser Tarifvertrag auch insofern gelten, als er Teil eines breit angelegten, durch das inzwischen abgeschlossene Programm PM-Excellence getragenen organisatorischen Veränderungsprozesses im Konzern ist.

Zweifellos hat während der letzten Jahre ein deutlicher Schub der Professionalisierung des Projektmanagements stattgefunden. Konnte Projektmanagement sich damit in den Unternehmen auch als beruflicher Karrierepfad etablieren? Davon kann – von Ausnahmen abgesehen – keine Rede sein. Vielmehr besteht nach wie vor eine große Kluft zwischen der gewachsenen Bedeutung dieser Berufsgruppe und ihren professionellen Standards auf der einen und der in aller Regel schwachen Stellung von Projektmanagern im Unternehmen und ihren im Vergleich zu Linienfunktionen schlechten Karrierechancen auf der anderen Seite. Für qualifizierte Projektmanager ist die Arbeit in Projekten unter solchen Bedingungen auf Dauer nicht attraktiv: Karriere wird im günstigen Fall durch Projektarbeit gefördert, findet aber kaum innerhalb des Berufsfeldes Projektmanagement selbst statt. Vielmehr gelten Projekte allzu häufig nur als Durchgangsstation, die erfolgreich und möglichst rasch zu durchlaufen ist, um sich für attraktivere Positionen in der Linie zu profilieren. Der damit verbundene ständige Verlust von Wissen und Erfahrung wirkt sich äußerst nachteilig aus, und zwar nicht nur für die Entwicklung beruflicher Kompetenz des Einzelnen, sondern für das Unternehmen als Ganzes: Kurzfristig beeinträchtigt er die Effizienz des Projektgeschäfts, längerfristig den Aufbau professioneller Projektmanagementstrukturen.

Der Pilottarifvertrag PM-Excellence im Kontext der bestehenden Tariflandschaft

Für all jene Unternehmen, die einen relevanten bzw. strategisch bedeutsamen Anteil ihrer Leistungen oder Innovationen im Rahmen von Projekten erstellen, hat das Thema also weit mehr als ausschließlich personalpolitsche Bedeutung. Wie könnte die Diskrepanz zwischen der Bedeutung von Projektmanagement und seiner tatsächlichen Verankerung im Unternehmen beseitigt werden? Den verbandsseitigen Aktivitäten zur Entwicklung des Berufsbildes, zur Qualifizierung und Zertifizierung kommt hier hohe Bedeutung zu [2]. Sie reichen jedoch offensichtlich nicht hin, sondern müssen insbesondere durch Aktivitäten auf betrieblicher und kollektivvertraglicher Ebene ergänzt werden. In diesem Sinne, so die zentrale Botschaft dieses Beitrags, hat die Verankerung von Projektmanagement als Karrierepfad zwei wesentliche Voraussetzungen:

Erstens müssen die Arbeitsbedingungen von Projektleitern in adäquater Form tariflich und außertariflich reguliert werden. Solchen Regelungen sind vor allem die spezifischen, von Management- und Fachfunktionen in der Linie zu unterscheidenden Inhalte von Projektmanagementfunktionen zugrunde zu legen.

Zweitens ist sicherzustellen, dass als Basis einer solchen kollektivvertraglichen Regulierung die Managementsysteme im Unternehmen nach verbindlichen Standards projektorientiert ausgestaltet werden. Denn erst auf der Grundlage eines wohl definierten, lauffähigen Projektmanagement- Prozesses können die Organisationsleitlinien sowie die Rollen der Akteure in adäquater Form beschrieben und die Projektmanagement-Funktionen spezifiziert werden.

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