Wie helfen sie dem Software-Projektmanager?

Von Siegfried Seibert

Zum Benchmarking von Softwareprojekten haben quantitative Prozessmessungen bisher nur eine geringe Verbreitung gefunden; zu Unrecht, wie der Verfasser meint. Der Anwendungsbereich von Softwaremessungen geht dabei weit über das Projektbenchmarking hinaus. Mit ihnen kann ein gravierendes Problem des IT-Projektmanagements bekämpft werden: Studien zeigen regelmäßig, dass die meisten IT-Projekte ihre Termine und ihre Budgets deutlich überziehen. Quantitative Prozessmessungen und Benchmarks können helfen, die Erfolgsbilanz anzuheben sowie Produktivität und Qualität der Entwicklungsprozesse zu verbessern.

Was wollen Kunden und Vorgesetzte von einem Projektleiter gewöhnlich wissen? Sie stellen meist Fragen wie die folgenden:

• „Wann ist das System einsatzbereit? … Wird das auch klappen?“
• „Wie viele Testzyklen brauchen wir noch? … Ich meine, wie viele genau?“
• „Werden wir alle Anforderungen erfüllen? … Wie viele sind schon realisiert?“
• „Wir müssen uns auf die fehlerintensiven Module konzentrieren. Welche sind das?“

Kunden und Vorgesetzte interessiert also weniger, wie das Projektmanagement gemacht wird. Sie interessiert in erster Linie, ob die Ergebnisse stimmen und dass gegebene Zusagen eingehalten werden.

Softwaremessung und PM-Assessmentmodelle

Dazu braucht der Projektleiter geeignete Instrumente, mit denen er die Projektsituation beurteilen und die weitere Entwicklung abschätzen kann. Projektmanagementbezogene Assessmentsysteme wie das „Project- Excellence“-Modell oder PM Delta der GPM sowie das Project Management Maturity Model (PMMM) von Kerzner und andere verwandte Modelle fordern zwar die Anwendung derartiger Instrumente und Methoden, stellen sie aber nicht bereit. Diese Modelle zeigen auf, wie ein Projekt professionell gemanagt werden soll, konzentrieren sich dabei jedoch auf die indirekten Leitungs- und Unterstützungsprozesse. Die wertschöpfenden Arbeitsprozesse und die Projektergebnisse bleiben außer Betracht oder werden lediglich qualitativ beurteilt.

Gerade die wertschöpfenden Prozesse und die Projektergebnisse muss ein Projektleiter aber im Griff haben, wenn er erfolgreich sein will. Dazu ist auf intuitive Abschätzungen wenig Verlass. Selbst wenn sie von erfahrenen Projektleitern kommen, sind sie bei größeren Projekten äußerst unsicher und manipulationsanfällig. Projekt-Aufwandsschätzungen, Assessments und Benchmarks sollten daher immer auch auf quantitativen Daten (Metriken) beruhen. Im Softwarebereich versteht man unter dem Begriff „Metrik“ die Messung der Eigenschaften eines Softwareprodukts und seines Entwicklungsprozesses. In der Unternehmenspraxis sind Metriken noch wenig verbreitet. In den Vereinigten Staaten wenden Metriken nur etwa 15 bis 20 % der Software-Entwickler an. Deutschland ist im internationalen Bereich noch schwächer vertreten. Die auf diesem Gebiet führende „Deutschsprachige Anwendergruppe für Softwaremetrik und Aufwandsschätzung“ DASMA hat nur etwa 50 Mitglieder. Auch in der Projektmanagementliteratur findet man nur selten Titel zu diesem Themengebiet. Wenn sich damit beschäftigt wird, dann von Softwaretechnikern, beispielsweise der Fachgruppe 2.1.10 „Software-Messung und Bewertung“ der Gesellschaft für Informatik G.

Softwaremessung im Capability Maturity Model CMM

Ziel des vorliegenden Beitrags ist es daher, die Relevanz von Softwaremessungen für das Projektmanagement aufzuzeigen. Dabei wird immer wieder auf das Capability Maturity Model CMM Bezug genommen. Das CMM ist ein Katalog von Best Practices, das in fünf aufeinander aufbauende Reifegradstufen unterteilt ist. Das Modell dient der Verbesserung von Qualität und Leistungsfähigkeit von Software-Entwicklungen. Seit seiner Entstehung Ende der 80er Jahre hat das CMM weltweit eine immer größere Verbreitung gefunden und ist mittlerweile ein Quasistandard zur Zertifizierung von Software-Organisationen geworden.

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