Von Heinz Schelle

Nach längerem zeitlichen Abstand hat sich die Redaktion entschlossen, wieder eine Reihe von Schwerpunktheften herauszubringen. Da die Zahl der Projektbenchmarkingmodelle wächst – ein Autor aus Großbritannien hat bereits vor 1 1/2 Jahren rund 30 ermittelt – und, wie wir feststellen, auch das Interesse potenzieller Benutzer, lag es nahe, diesem Thema eine Ausgabe unserer Zeitschrift zu widmen.

Siegfried Seibert greift mit seinem Beitrag „Softwaremessung, quantitative Projektsteuerung und Benchmarking“ einen wichtigen Teilaspekt auf. Er stellt fest, dass trotz eines Booms bei den Reifegradmodellen für die Softwareentwicklung (u. a. CMM, BOOTSTRAP und SPICE) entsprechende quantitative Prozessmessungen bisher nur eine geringe Verbreitung gefunden haben. Mit seiner Forderung „Projekt-Aufwandsschätzungen, Assessments und Benchmarks sollten daher immer auch auf quantitativen Daten (Metriken) beruhen“, weist er nicht nur auf die enge Verbindung von Kennzahlensystemen und Projektbenchmarking hin, sondern macht weiter deutlich, dass Metriken auch noch anderen Zwecken dienen müssen. Obwohl Seibert die Relevanz von Messungen (Produkt- und Prozessmetriken) am Beispiel von Softwareprojekten zeigt, gelten seine Überlegungen natürlich auch für andere Projektarten, bei denen die Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen noch beklagenswert gering ist.

In einem weiteren Beitrag stellen Frank Westermann und Karl Lebsanft ein von der Siemens AG entwickeltes System zur Bewertung und Verbesserung der Projektmanagement- und Engineering-Prozesse dar. Das Benchmarkingmodell unterscheidet wie CMM fünf Reifegradstufen, ist aber nicht auf den IT-Bereich beschränkt, vielmehr konnten auch schon umfangreiche Einsatzerfahrungen beim Assessment von Kundenprojekten in anderen Geschäftsbereichen gesammelt werden. Ein wesentlicher Unterschied zu CMM besteht auch in der Ermittlung des Reifegrads des Projektmanagements einer Organisation. Im Mittelpunkt steht freilich nicht diese Messung, sondern die Identifizierung von Stärken und Schwächen des Projektmanagements und die Ableitung eines Handlungsbedarfs-Portfolios. Gerhard Hab bringt in seinem Beitrag zwei anonymisierte Erfahrungsberichte über die Anwendung von PM Delta, einem Produkt der GPM, das aus einem umfangreichen Fragenkatalog, basierend auf den 19 Elementen der DIN 69904, besteht und das eine Punktbewertung bietet (vgl. dazu auch die entsprechende Leserzuschrift von Wolfgang Schallehn). Im Gegensatz zu CMM und anderen Benchmarking-Modellen ist die Bewertung, der selbstverständlich auch Verbesserungsvorschläge folgen, mit relativ geringem Aufwand verbunden.

Ergänzend zu diesen drei Hauptbeiträgen wird eine soeben erschienene konkrete Benchmarking-Studie der Firma MoveYourMind besprochen. Ziel dieser Arbeit war es, auf einer Stichprobenbasis von 61 Firmen „beste Praktiken“ im Projektmanagement zu identifizieren, ein sehr verdienstvolles Unterfangen, und zwar schon deshalb, weil häufig bei der Darstellung von „best practices“ unklar bleibt, wer sie wie identifiziert hat.

Sieht man als Objekte von Benchmarking nicht nur konkrete Projekte und Projektmanagementsysteme von Organisationen, sondern auch Software zur Unterstützung des Projektmanagements, so lässt sich auch die vom Autor dieser Zeilen ausführlich dargestellte Studie von Frederik Ahlemann mit dem Titel „Comparative Market Analysis of Project Management Systems“, die an der Universität Osnabrück entstanden ist und die einen erheblichen Fortschritt in der wissenschaftlichen Diskussion von Projektmanagement-Software darstellt, dem Schwerpunktthema zuordnen.

Im Reportteil berichtet Oliver Steeger ausführlich über das Projekt „IT Wrap Program Project“ des weltweit tätigen Züricher Finanzdienstleisters UBS. Das Vorhaben mit dem Ziel, eine umfassende Software für die Beratungs- und Verkaufsprozesse der UBS-Finanzberater bereitzustellen, war in diesem Jahr mit dem Benchmarking- Modell „Project Excellence“ der GPM bewertet worden und hat auf unserem Forum in Würzburg den „Internationalen Deutschen Projektmanagement Award“ gewonnen. Schließlich wird auch noch eine Benchmarking-Studie vorgestellt, mit der die Güte des Projektmanagements unter 41 Unternehmen aus dem Bereich der Finanzdienstleister durch Selbsteinschätzung geprüft wurde.

Zieht man aus der Lektüre der drei Hauptbeiträge eine vorläufige Bilanz und berücksichtigt auch noch andere Benchmarking-Modelle wie das oben schon erwähnte GPM-Modell Project Excellence, das Modell von Kerzner, das Programme Management Maturity Model (PMMM) aus Großbritannien oder das gerade entstehende der PMI, so lässt sich sagen: Es gibt eine ganze Reihe methodische Ansätze, um sich dem Thema „Projektbenchmarking“ zu nähern. Eine schon einmal vom Autor geforderte kritische Synopse mit dem Ziel, gemeinsame Elemente und Unterschiede herauszuarbeiten, steht noch aus und wäre dringend erforderlich.

Möglicherweise sind die sehr konsistenten Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung, wie sie z. B. mustergültig von Gemünden und seinen Schülern dargestellt wurden, ein brauchbarer Bezugsrahmen für eine solche Analyse. Bei aller Freude über den Fortschritt auf einem Gebiet, das noch vor rund 10 Jahren nur einigen Spezialisten vertraut war, sollten wir freilich nicht allzu übermütig werden. Ziel des Benchmarking ist ja vorrangig nicht die selbstverständlich notwendige Diagnose, sondern die Therapie. Und hier gibt es, traut man den Ergebnissen des renommierten Software Engineering Institute (Carnegie Mellon University, USA), in dem die CMMFamilie entwickelt wurde, noch nicht allzu viel Grund zum Jubel: „Despite the large investment of resources, the failure rate of SPI (Software Process Improvement; H. S.) is high.“

Das Institut berichtet von einer alarmierenden Misserfolgsrate von rund 70 %. Das Management des organisatorischen Mangels steht also noch vor einer gewaltigen Herausforderung.

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