Von Helmut Strohmeier

In dieser, in der letzten Nummer begonnenen Reihe befasst sich dieses Mal Helmut Strohmeier mit einem Thema, das vor allem im angelsächsischen Sprachraum gegenwärtig zumeist unter dem Stichwort „Benefit-Management“ diskutiert wird. Im Grunde geht es – etwas vereinfacht – um die Frage, was eigentlich Projekterfolg bedeutet, ein Problem, das in der Projektmanagementliteratur viele Jahre nicht als solches erkannt wurde. In unserer im vergangenen Jahr durchgeführten internationalen Expertenbefragung haben wir dazu eine ganze Reihe von Thesen sammeln können. Eine davon sei hier einleitend zitiert: „Traditional approaches to measuring project success based on time, cost and quality will evolve into a more customer based approach where the customer’s developing expectations will be the measure of success.“
Der Autor hat für seine sehr originelle Auseinandersetzung mit diesem Thema die prägnanten Begriffe „Abwicklungserfolg“ und „Anwendungserfolg“ geprägt, wobei der Abwicklungserfolg der oben angesprochenen traditionellen Auffassung vom Projekterfolg entspricht.

Erfolgsdenken in geebneten Bahnen

Bündle viele Ideen zu einem Projekt, und der Misserfolg ist dir so gut wie sicher. Mach aus einem großen Vorhaben viele kleine, dann werden sie alle erfolgreich. So könnte man statistische Zahlen interpretieren, die das anerkannte amerikanische Marktforschungsunternehmen, die Standish Group, in schöner Regelmäßigkeit publiziert. Sie untersucht Softwareprojekte und stellt alljährlich fest, dass viele davon – wenn überhaupt – erst nach gewaltiger Überschreitung von Termin und Budget ein den Anforderungen gerechtes Produkt liefern. Dabei scheinen kleiner angelegte Projekte eine ungleich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit zu besitzen – sagt jedenfalls die Statistik.

Nach wie vor haben Organisationsprojekte, jene Art von Projekt also, mit der Unternehmen nach Fortschritt streben oder ihre Existenz sichern wollen, eine ziemlich eigenwillige Beziehung zum Erfolg. So kann es schon mal vorkommen, dass der eine seine Begeisterung kaum noch zügeln kann, während ein anderer vom „Flop des Jahrhunderts“ spricht – und beide dasselbe Projekt meinen. Die Statistik aber tut sich leicht. Sie wird es als erfolgreich einstufen, wenn termingerecht alle Anforderungen erfüllt sind, ohne dass ein vereinbartes Budget überschritten werden musste.

Ist unser Erfolgsmaßstab richtig?

Ich bin mir allerdings gar nicht mehr so sicher, ob die Messlatte, nach der die meisten von uns recht gewohnheitsmäßig den Erfolg messen, tatsächlich ausreicht und vollständig ist. Ein Beispiel, woraus sich meine Zweifel nähren: Weil es hochrangigen Managern eines Unternehmens zu bunt wurde, sich immer wieder Berichte über schlecht laufende oder gelaufene Projekte anhören zu müssen, beauftragten sie die Einrichtung eines Projekt-Informationssystems. Im hausinternen Intranet wollten sie sich einen stets aktuellen Überblick über derzeit aktive Projekte verschaffen. Die Lösung wurde termingerecht fertig, das Team kam mit seinem Budget gut zurecht und erfüllte alle Anforderungen unserer Manager. Sie konnten „auf Knopfdruck“ viele grüne, einige gelbe und vereinzelt auch rote Ampeln sehen und nun nach Belieben steuernd eingreifen. Nach obiger Erfolgsdefinition also ein durchschlagender Erfolg – leider aber nur für kurze Zeit.

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