Eine vergessene Disziplin?

Von Dieter S. Koreimann

Die Anwendung der Methoden des Project Controlling ist in der Praxis nach wie vor unterrepräsentiert, obwohl zahlreiche Projekte weder die zeitlichen noch die finanziellen und inhaltlichen Ziele erreichen. Mit diesem Beitrag soll die Notwendigkeit für ein systematisches Controlling hervorgehoben werden, wobei der Schwerpunkt auf einer pragmatisch anwendbaren Vorgehensweise liegt. Die Problematik einer mehrdimensionalen Controlling-Systematik, in die mehrere Instanzen und Funktionen eingebettet sind, wird ebenso behandelt wie die Checklisten der verschiedenen Kontrollobjekte, die als Leitfaden für die Kontrollverantwortung des Projektleiters und der Kontrollfunktionen dienen können.

Wer in der Praxis des Projektmanagements steht, wird mit vielfältigen Problemen konfrontiert: Planungsprobleme, methodische Probleme, soziale Kompetenzprobleme u. v. a. m. Auffallend ist die Tatsache, dass das Thema Project Controlling unterrepräsentiert ist im Vergleich zu allen anderen Themenbereichen. Das spiegelt sich auch in der Literatur wider, die diesem Thema bisher einen eher bescheidenen Platz zuordnete. Möglicherweise spielen hier psychologische Elemente eine Rolle, die unbewusst Blockaden aufbauen, die verhindern, dass gescheiterte Projekte offen gelegt werden, und die eine gezielte Ursachenforschung verwehren. Eine Ursache ist sicherlich das in vielen Unternehmen nur rudimentär ausgebildete Project Controlling, das sich allenfalls auf eine finanzielle Vor- und Nachkalkulation der Projekte konzentriert. Der folgende Beitrag befasst sich mit einer mehrdimensionalen Betrachtung des Project Controlling mit dem Ziel, nicht nur die Notwendigkeit für ein systematisches Controlling aufzuzeigen, sondern auch um Ansatzpunkte und Hilfestellung für die erfolgreiche, d. h. zielorientierte Projektsteuerung für die Praxis abzuleiten.

1 Empirische Tatbestände

Verschiedene Studien belegen erhebliche Abweichungen von den ursprünglichen Zielen eines Projekts. Nach einer aktuellen Studie, die im Rahmen der Umfeldanalysen der GPM zitiert wird, scheitern 54 % der Projekte an Widerständen aus dem Projektumfeld. Diese Tatsache deckt sich auch mit den Ergebnissen einer bereits 1979 von Kirsch et al. durchgeführten Untersuchung, nach der 45,2 % der Projekte am erklärten Widerstand der Betroffenen scheitern. Auch die von der Gartner-Gruppe im Jahr 2001 durchgeführte Erhebung für CRM-Projekte kommt zu dem Ergebnis, dass 65 % dieser Projekte gescheitert sind, wobei unzureichende Planung und Akzeptanzprobleme als wichtigste Gründe genannt werden. Im Bereich des Kostenmanagements kommt eine Studie zu dem Ergebnis, dass von 162 untersuchten Projekten 59 eine Kostenabweichung von 50 % bis 100 %, weitere 55 eine solche von mehr als 100 % aufwiesen. Die Zahlen geben allerdings nur ein oberflächliches Bild von der realen Situation der gescheiterten Projekte: Frustrationen, langwierige Anpassungsmaßnahmen und Projektmüdigkeit sind die nicht messbaren negativen Konsequenzen.

2 Zielsetzung und Definition

2.1 Definitorische Abgrenzung

Der Begriff des Controllings wird im deutschen Sprachgebrauch sehr häufig mit dem der Kontrolle gleichgesetzt. Dies ist eine unzulässige Einengung. Controlling bedeutet darüber hinausgehend auch die Unterstützung im Sinne einer Steuerung der durch die Planung festgelegten Zielgrößen. Dieser Aspekt ist für das Project Controlling wesentlich: Es geht weniger um die Kontrolle (die für die Ermittlung von Kenndaten nach wie vor ihre Bedeutung hat) als vielmehr um die Unterstützung des Projektleiters und des jeweiligen Teams. Als Project Controlling bezeichnen wir die koordinierte Steuerung und Kontrolle des gesamten Projekt- Portfolios sowie einzelner Projekte mit dem Ziel, geplante und vereinbarte Ergebnisse sicherzustellen, die Erfolgsfaktoren zu realisieren und organisatorische und persönliche Reibungsverluste zu vermeiden.

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