Praktisches Wissensmanagement in der Produktentstehung

Von Jörg Longmuß, Manfred Mühlfelder

Projektintegriertes Wissensmanagement ist erforderlich zur Unterstützung des Wissensflusses und der Kommunikation in Projektteams und der Ergebnissicherung für zukünftige Projekte. Nachdem der Versuch, unternehmensweite, einheitliche Wissensmanagementsysteme für die Projektarbeit aufzubauen, oft die Erwartungen der Auftraggeber nicht erfüllt hat, konzentriert sich der hier vorgestellte Ansatz auf dezentrale, praktische Vorgehensweisen, welche ohne zusätzliche Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnik umsetzbar sind, schon bei der Bewältigung der Alltagsarbeit unmittelbar nützlich sind und die auf einen praktischen Mehrwert von Wissensmanagementaktivitäten für jeden einzelnen Projektmitarbeiter setzen. Er zielt darauf ab, die Motivation der Beteiligten zu einem selbst gesteuerten Wissensmanagement zu erhöhen. Deshalb wird gezielt auf die Know-how-Sicherung in Projekten mit Schwerpunkt auf der Produktentstehung fokussiert. Anhand eines praktischen Beispiels aus der Konsumgüterindustrie wird dargestellt, wie dies mittels einer „Baseline“ realisiert werden kann.

1 Probleme des konventionellen Wissensmanagements für Projektarbeit

1.1 Was ist „konventionelles“ Wissensmanagement?

Das Problem ist allseits bekannt: Je stärker in Projekten gearbeitet wird, desto weniger eindeutig ist der Ort im Unternehmen, an dem entstandenes Wissen nach Abschluss der Arbeiten wieder auffindbar ist (zur generellen Frage des Wissensmanagements in Projekten. Umso wichtiger ist es, zu Beginn, während des Verlaufs und am Ende eines Projektes den Wissensstand und die Projekterfahrungen zu sammeln und auszuwerten. Diese Auswertungen sind eine entscheidende Wissensquelle, die für zukünftige und parallel laufende Projekte zur Verfügung steht, sowohl auf der Ebene der Fachprozesse (technisches Fachwissen) als auch auf der Ebene des Projektmanagements (Steuerungswissen).

Die Diskussion um Wissensmanagement im Projektmanagement allgemein und speziell in der Produktentstehung ist bislang überwiegend auf zentralisierte Systeme und Methoden konzentriert. Eine solche konventionelle Wissensmanagement-Strategie zeigt die zentrale Redaktion des fachlichen Inputs der einzelnen Fachabteilungen (z. B. Marketing, Entwicklung, Produktionsplanung, Einkauf etc.) durch eine Stabsfunktion (z. B. in der Funktion eines „Chief Knowledge Officer“). Die operativen Mitarbeiter können dann in der unternehmensweiten Wissensplattform nach Daten, Berichten und Personen mit Spezialkenntnissen suchen und die Ergebnisse für ihre eigene Arbeit nutzen. Diese Herangehensweise an das Thema „Wissensmanagement“ war in den letzten Jahren am meisten verbreitet, vor allem in solchen Unternehmen, die nach Inhalten für ihr neu und teuer geschaffenes Intranet suchten.
Beispiele für konventionelles Wissensmanagement sind:

• Sammlung und Standardisierung von Methoden, Arbeits- und Geschäftsprozessen mit dem Ziel des unternehmensweiten Transfers und der Adaptation von „best practices“,
• zentrale Wissensdatenbanken, z. B. zur Archivierung von Versuchsberichten, Qualifikationsprofilen von Experten etc.,
• anwendungsorientierte Wissensverarbeitung: data mining, collaborative filtering, profiling, agent based information retrieval etc.

Die Erfahrung zeigt, dass eine solche konventionelle Wissensmanagementstrategie die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Aufbereitung ihres Wissens nicht fördert. Dies hat mehrere Gründe:

• Zum Ersten werden in den Projektbudgets meist keine oder nur geringe Ressourcen für Wissensmanagementaktivitäten eingeplant. Die Mitarbeiter haben oft keine Zeit, ihr Wissen zu dokumentieren und anderen zur Verfügung zu stellen.
• Zum Zweiten besteht für die Projektmitarbeiter kein Anreiz, ihr Wissen so aufzubereiten, dass es in anderen Projekten wieder verwendbar ist. Aufgrund des Einmaligkeitscharakters von Problemen in der Projektabwicklung wird am Nutzen von Wissensmanagement als Mehrwert sowohl für die eigene Arbeit als auch für das Unternehmen gezweifelt.

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