Instrumente für Analyse und Bewertung der Projektrisiken bleiben häufig ungenutzt

Von Oliver Steeger

Experten schlagen Alarm: Zu wenige Projektteams analysieren die Risiken ihres Vorhabens. Risikomanagement gehört bislang zu den „Stiefkindern“ der Projektmanager – mit fatalen Folgen. Die Liste der (vorhersehbaren) Gefahren, an denen Projekte in der Praxis scheitern, ist lang. Indes, es liegen gute Strategien und Instrumente bereit, Projektrisiken zu identifizieren und zu bewerten. Zudem haben Unternehmen im Anlagenbau, in der IT-Branche, in der Pharma- und der Automobilbranche Pionierarbeit geleistet. Sie zeigen, wie sich Projekte gegen Risiken absichern lassen. Denn: Am systematischen Risikomanagement führt in den nächsten Jahren kein Weg vorbei – allein schon nicht wegen den gesetzlichen Vorgaben, beispielsweise Basel II und KonTraGes. Diesen Trend spiegeln die Expertenbefragungen der GPM und die praxisnahe Literatur zum Thema Risikomanagement wider.

„Dass die Probleme so eskalieren könnten“ – Projektleiter Thomas Gams (Name von der Redaktion geändert) ahnte, dass in seinem IT-Projekt von Anfang an „ein paar Punkte nicht so optimal waren“. Die Spezifikation, die der Wahl der Business-Software zugrunde lag, schien ihm beim ersten Blick an einigen Stellen unklar (an den entscheidenden Stellen, wie sich später zeigte). Dann zweifelte Gams an den vollmundigen Versprechungen eines Dienstleisters, der die neue Datenbanktechnologie als völlig problemlos bezeichnete. Zuletzt passierte etwas, was ihn hätte warnen müssen: Die Kollegen in der Buchhaltung, die mit der neuen Software arbeiten sollten, hielten von dem ganzen Projekt nichts. Nur halbherzig unterstützten sie die ersten Tests. Sie schienen geradezu erleichtert, als der Vorstand dem richtungslosen Vorhaben ein Ende setzte. Thomas Gams hat die Risiken seines Projektes geahnt, gelegentlich auch Vorsorge getroffen. Doch nicht genug, wie sich herausstellte: „Hätte ich die Risiken systematisch aufgespürt und mich abgesichert“, meint er heute, „ich hätte vieles anders steuern können.“

Die Erfahrung zeigt: Nicht wenige Projektleiter laufen blind ins Unglück. Sie versäumen es, methodisch die Gefahren ihres Vorhabens aufzuspüren, zu beschreiben, zu bewerten und sich zu wappnen. So durchkreuzen plötzlich, aber vorhersehbar technische Probleme diePlanungen: Das Projektumfeld leistet „unerwartet“ Widerstand. Projektpartner arbeiten nicht pünktlich, das Top-Management versagt seine Unterstützung, es treten Engpässe bei Ressourcen ein. Solche Gefahren hätten sich bei gründlicher, früher Analyse in scharfer Kontur abgebildet.

„Ich kenne genug Projektleiter, die ihre Projektrisiken nur als grobe Schemen sehen und auf gut Glück arbeiten“, klagt Professor Heinz Schelle von der Universität der Bundeswehr München. Mehr noch: Sie tun die Risiko-Betrachtungen als Schwarzmalerei ab. Das Grübeln in Worst-Case-Szenarien untergrabe die Motivation des Teams, irritiere Projektgeber und koste knappe Zeit. Indes, sie werden von der Realität schnell eingeholt. Allein in der Softwareindustrie endet, wie der CHAOS-Report der Standish Group zeigt, eins von drei Projekten vorzeitig; ein weiteres Drittel der IT-Projekte kommt nur mit Mühen, erheblichen Verlusten und Verspätungen ins Ziel. Auch in anderen Branchen werden sieche Projekte klammheimlich zu Grabe getragen, die an heimtückischen, meist aber voraussehbaren Problemen scheiterten.

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