Kritische Bemerkungen zum PMBOK Guide 2000 Edition

Von Heinz Schelle

Nach einer knappen Darstellung des Inhalts und der Systematik des PMBOK werden die wesentlichen Vorzüge und Mängel der Publikation herausgestellt. Kritisiert werden vor allem die überstrapazierte Prozessorientierung, das Fehlen wichtiger Themen, die weitgehende Vernachlässigung organisationspsychologischer Aspekte und die Behandlung von in der Praxis erfolglosen Ansätzen des Operations Research.

Der PMBOK Guide gehört wohl zu den am meisten zitierten Projektmanagementbüchern der Welt. Durch die aggressive Expansionspolitik des Project Management Institute of America (PMI) wird er immer weiter verbreitet. Vielen gilt er sozusagen als heiliges Buch des Projektmanagements. In der Literatur kann man nur wenige kritische Äußerungen über diese Publikation finden. Könnte es sein, dass es der Projektmanagement-Bibel genauso geht wie den Werken der deutschen Klassiker? Sie werden viel gerühmt, aber wenig gelesen.

Im Folgenden werden zunächst die einzelnen Kapitel kurz charakterisiert. Wenn auch bereits hier auf kritische Anmerkungen nicht vollständig verzichtet werden kann, soll eine Detailkritik erst in einem zweiten Teil erfolgen. Sofern es für ein einzelnes Teilgebiet keinen entsprechenden deutschen Ausdruck gibt, wird auf eine Übersetzung verzichtet. Was ist der Zweck des Guide? Er soll – so seine Verfasser – den Wissensbestand auf dem Gebiet Projektmanagement darstellen, der „allgemein akzeptiert wird“, was selbstverständlich nicht bedeutet, dass alles, was beschrieben wird, auch in allen Projekten angewandt wird. Der Guide soll dagegen kein Lehrbuch im üblichen Sinn sein. Das schließt natürlich nicht aus, dass er von vielen so interpretiert und benutzt wird. Es kann auch kein Alibi dafür sein, dass wesentliche Themen so gut wie nicht behandelt wurden.

Um den Punkt der Akzeptanz und somit der Anwendbarkeit vorweg zu nehmen: Wer das Werk bis zur letzten Seite gelesen hat, dem kommen bei vielen Passagen erhebliche Zweifel an der Praktikabilität. Aber darüber später mehr.

Was ist ein Projekt und was versteht man unter Projektmanagement?

Das PMI fasst sich bei der Definition, was unter einem Projekt zu verstehen ist, etwas kürzer als die DIN 69 901 und definiert: „A project is an temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.“ Das ist sicher eine brauchbare Begriffsbestimmung, die viele Probleme vermeidet, wenngleich man sich, genau so wie bei der DIN-Norm, gewünscht hätte, dass der Aspekt der Arbeitsteilung berücksichtigt worden wäre. Da dies nicht geschehen ist, ist es durchaus konsequent, dass nach Meinung des PMI auch dann ein Projekt vorliegt, wenn nur eine Person daran beteiligt ist; eine sehr problematische Sichtweise, weil nach meiner Auffassung Projektmanagement immer und zwingend die Koordinierung von Aktivitäten umfasst, die von verschiedenen Aufgabenträgern mit dem Zweck der Erfüllung eines gemeinsamen Ziels arbeitsteilig ausgeführt werden.

Im Gegensatz zur einschlägigen DIN-Norm wird bei der Bestimmung des Terminus „Projektmanagement“ nicht auf den Führungsaspekt abgestellt, der im Grunde die oben angesprochene Arbeitsteilung impliziert. Das PMI versteht unter Projektmanagement „the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“

Kurzer Überblick über den Inhalt des Guide, vorerst weitgehend ohne kritische Kommentare

Section I, 1 Einführung: Hier werden grundlegende Begriffe definiert und die Beziehungen der Disziplin „Projektmanagement“ zu anderen Disziplinen herausgearbeitet.

Section I, 2 Das Projektmanagement-Umfeld (Project Management Context): Mit dem Terminus „Context“ ist nicht nur das gemeint, was darunter in Deutschland im Rahmen der Projektumfeldanalyse (= Stakeholderanalyse) und in der International Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA) verstanden wird. Der Abschnitt behandelt vor allem Vorgehensmodelle (Phasen, Phasenergebnisse, Beispiele für Vorgehensmodelle), Stakeholder und die verschiedenen Formen der Aufbauorganisation. Dabei wird zwischen funktionaler Organisation, schwacher, ausgewogener (balanced) und starker Matrix und totaler Projektorganisation (projectized) unterschieden. Außerdem wird sehr knapp auf verschiedene Führungsstile und die Aufgaben des Managements wie Führung (leadership), Kommunikation etc. eingegangen.

Section I, 3 Projektmanagement-Prozesse (Project Management Processes): Hier wird zwischen Projektmanagement-Prozessen und produktorientierten Prozessen
unterschieden.

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