Von Oliver Steeger

Ein sorgfältiger Projektstart ist wie die Eröffnung beim Schachspiel: Die ersten Züge prägen die Partie. Wer hier patzt, für den gilt bald „game over“. Die Versäumnisse werden phasenweise im Projekt durchgereicht, wachsen dabei – und bremsen die Arbeiten dann, wenn es eigentlich in den Endspurt gehen sollte. Projekt-managementexperten mahnen daher: „Sage mir, wie du dein Projekt beginnst, und ich sage dir, wie es endet.“

Das hat sich herumgesprochen. Ein Vortrag bei GPM-Regionalgruppen eben zu diesem Thema war überraschend gut besucht, wie Referentin Sabine Peipe festgestellt hat. Doch als ich mit der Expertin ein längeres Telefonat zum Thema Projektstart führte, traute ich meinen Ohren nicht (Seite 43). Ich staune: Manche Projektleiter müssen bei Kunden und Projektgebern um einen professionellen Projektstart kämpfen. Sie müssen lange argumentieren beispielsweise für die Genehmigung eines Kick-off-Workshops. „Können Sie nicht während der Vorbereitung schon mit der Arbeit beginnen?“ fragt der Kunde nach. Also loslaufen, während man noch Ziel und Richtung bestimmt.

Einzelfälle? Vielleicht, vielleicht auch nicht. Zahlen sind nicht bekannt. Ein Urteil darüber, inwieweit Projektleiter solide Arbeit vernachlässigen oder daran gehindert werden – mangels Beweisen nicht möglich. Doch klingt es plausibel: Kunde und Projektgeber drängen auf schnellstmöglichen Projektbeginn. Sie hoffen wie beim Autofahren darauf, dass der kalt gestartete Motor schon warm laufen wird, wenn er auf Touren gekommen ist. Verreckt die Kiste, hält der Projektleiter seinen Kopf hin. Er hat’s nicht richten können.

Selbst wenn ein Projektleiter offene Ohren für seine Argumentationen „pro Projektstart“ findet, muss er die Beweislast tragen. Er muss überzeugen, dass im Zweifelsfall nicht dem sofortigen Arbeitsbeginn, sondern der sorgfältigen Vorbereitung der Vorzug zu geben ist. Ein altgedienter Projektleiter kann hier seine Erfahrungen in die Waagschale werfen. Ein junger Projektleiter? Im Glücksfall springt ihm ein erfahrener Projektleiter mit den richtigen Argumenten zur Seite. Hat er Pech, wird er einknicken, sich dem Druck beugen und wider besseres Wissen ins Planlose aufbrechen. Auch, um seine Position zu halten. Verkehrte Welt, in der qualifizierte Fachleute solides Projektmanagement verteidigen müssen. Ich staune!

Und noch auf einen zweiten Bruch zwischen Theorie und Praxis bin ich gestoßen bei den Recherchen für dieses Heft. Coaching-Expertin Ulrike Wikner überraschte mich mit dem Hinweis, dass ihre Klienten, Projektmanager zumeist, in den häufigsten Fällen von ihren Vorgesetzten geschickt werden. Dass also nur selten Projektmanager aus freiem Entschluss Coaching-Hilfe in Anspruch nehmen – auch dann nicht, wenn ihnen das Wasser bis zum Halse steht (Seite 11). Einen kompetenten Coach vorausgesetzt, hilft diese Beratung, die eigene Führungspersönlichkeit zu entfalten. Experten sind sich einig: Coaching unterstützt Projektleiter dabei, Führungsprobleme zu bewältigen und zunehmend anspruchsvollere Projekte zu leiten. Dafür stehen Coaches bereit, die sowohl im Coaching als auch im Projektmanagement firm sind; die selbst in Projekten und Unternehmen gearbeitet haben.

Doch viele Projektleiter verwechseln diese Chance für persönliches Wachstum mit dem vermeintlichen Eingeständnis persönlicher Unfähigkeit. Sie fürchten, der Entschluss zum Coaching werde im Unternehmen als Kapitulation missverstanden und gebe missgünstigen Kollegen Munition für Intrigen und Rufschädigung an die Hand. Oder, schlimmer noch, die Projektleiter wollen ihre „Macher-Fassade“ nicht angekratzt sehen. Indes, Ulrike Wikner hat festgestellt: Wer einmal Coaching in Anspruch genommen hat, mag es nicht mehr missen – und ist bereit, sich offen zu dieser Hilfe zu bekennen. Also, auch hier verkehrte Welt, in der umsichtige Projektgeber und Vorgesetzte ein hilfreiches Angebot gegenüber den Projektleitern verteidigen müssen?

Und dann noch ein Staunen, ein drittes Mal. Ich beschäftigte mich mit dem Beitrag von Prof. Heinz Schelle über den PMBOK Guide 2002 des Project Management Institute (PMI). Nicht wenige Projektleiter handeln dieses Buch als „heilige Schrift“. Doch Heinz Schelle versichert, dass viele neuere Erkenntnisse darin unberücksichtigt sind, ja, dass für das PMBOK das Projektmanagement seit rund zwanzig Jahren stehen geblieben sei. So wundert es nicht, dass Experten behaupten, dieses Buch könne Anfänger in die Irre leiten. Wer kann diesen Experten dann die Klagen darüber verübeln, dass sich wirklich professionelles Projektmanagement noch nicht im gewünschten Umfang durchgesetzt
hat …?

Ja, ich habe bei den Recherchen für dieses Heft wirklich gestaunt. Aber Staunen sei, so sagte mir ein Kollege vor Jahren, eine gesunde Keimzelle für jeden Journalismus.

P.S. Um das Archivieren und Wiederauffinden früherer Beiträge zu erleichtern, fügt die GPM für ihre Mitglieder die Jahrgangs-CD 2000–2002 bei. Viel Spaß beim Stöbern auf der CD und beim Vermehren Ihrer Projektmanagementeinsichten.

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