Von Heinz Schelle

Benchmarking, Lernen aus Projekterfahrungen, Karriere durch Projekte, „soft skills“ und Modelle zur Bewertung und Förderung von Fähigkeiten des Projektpersonals, virtuelle Teams und ihre Unterstützung durch entsprechende Software, Standards für die Qualifizierung und für die Planung und Abwicklung von Projekten, Programmmanagement und Multiprojektmanagement, Projektauswahl, Projekte als Vehikel zur Implementierung von Unternehmensstrategien, stärkere Einbeziehung der späteren Nutzer, Benefit-Management, Management von Konflikten zwischen verschiedenen, am Vorhaben beteiligten Organisationen und Risikomanagement sind zurzeit wohl die am häufigsten zu hörenden Schlagworte in der Szene. Sie weisen auf zukünftige Entwicklungen hin, die nicht nur aus deutscher Sicht so gesehen werden. Eine Befragung von 23 Experten aus 11 Ländern zur Zukunft des Projektmanagements, die im Auftrag der GPM vom Verfasser zusammen mit Karsten Hoffmann und Arash Yalpani als Nachfolgeuntersuchung zur deutschen Studie (vgl. hierzu „Die Zukunft des Projektmanagements. Ergebnisse einer Expertenbefragung“ in der Nr. 4/2001 dieser Zeitschrift) mit der rechnergestützten Nominal Group Technique unternommen wurde, erlaubt die Ableitung ähnlicher Trends1. Die Auswertung des vor kurzem beendeten 16. Weltkongresses in Berlin stützt die Thesen der Fachleute.

Dass Unternehmensstrategie und Multiprojektmanagement auch institutionell sehr eng miteinander verbunden sind, wird in Zukunft selbstverständlich sein. (Im „Heiligen Buch“ des Projektmanagements, dem US-amerikanischen PMBOK Guide, ist das bislang allerdings auch bei sehr wohlwollender Auslegung aus der aktuellen Fassung 2000 nicht herauszulesen.) Projektbüros, wie sie bereits jetzt stark propagiert werden, gewinnen dadurch erheblich an Bedeutung.

Die konsequente Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Projektmanagement wird auch von der obersten Unternehmensführung verstärktes Verständnis für und Kenntnisse von Projektmanagement erfordern und verlangen, dass das Top-Management die relevanten Vorhaben intensiv fördert. Immer stärker schält sich heraus (z. B. durch die Untersuchungen der Standish Group im IT-Bereich), dass das Engagement des Topmanagements zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört.

Die späteren Nutzer des Projektergebnisses und die übrigen Stakeholder werden sehr viel intensiver als heute bereits in den frühen Phasen vor allem in die Zielplanung einbezogen werden. Neue Methoden, die dies unterstützen, sind zumindest im Requirements Engineering von IT-Projekten bereits jetzt in Sicht.

Wichtiger als der Abwicklungserfolg (Termintreue, Kostentreue und Erreichung der geforderten Qualität und der vorgesehenen Funktionen) wird der Anwendungserfolg sein. Benefit-Management heißt der neue Begriff, der aus Großbritannien kommt. Er macht die starke Betonung des Nutzens deutlich, der letztendlich vom Projektresultat gestiftet werden soll.

Die wachsende Globalisierung und internationale Arbeitsteilung werden verstärkt die Ausbildung von Standards und multinationale und multikulturelle Teams mit hohen „interpersonal skills“ erforderlich machen. Virtuelle Teams werden zunehmend durch Internet-Technologien unterstützt werden, wenn auch meiner Meinung nach so manche Blütenträume nicht reifen werden.

Wenn Projektmanagement zu einer „Kernkompetenz“ von Unternehmen werden soll, dann muss die Ausbildung der verschiedenen Kompetenzen des Projektpersonals noch professioneller werden und der Reifegrad des Projektmanagements in den Organisationen steigen. Die zahlreichen, wie Pilze aus dem Boden geschossenen Reifegradmodelle – ein soeben erschienener Aufsatz spricht von mindestens 30 –, wie z. B. die neue Version von PMDelta der GPM (PMDelta compact) und das Capability Maturity Model-People des Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University, mit dem die bisherige stark technokratische, prozess-orientierte Ausrichtung zugunsten einer stärkeren Hinwendung zu „soft skills“ aufgegeben wurde, weisen den Weg, der einzuschlagen ist. Er muss schon deshalb gegangen werden, weil in nicht allzu ferner Zukunft Auftraggeber mit Marktmacht die Auftragsvergabe vom Entwicklungsstand des Projektmanagements der Auftragnehmerorganisation abhängig machen werden, eine vom Department of Defense der USA zumindest im IT-Bereich seit langem geübte Praxis.

Karriere wird in Zukunft nicht nur, wie bisher, vorwiegend durch Bewährung in der Linie möglich sein, sondern auch mehr und mehr durch erfolgreiche Projektarbeit.

Lernen aus Projekten, trotz lautstarker gegenteiliger Beteuerungen immer noch ein Stiefkind, wird immer wichtiger werden. Methodische Ansätze zur „Explikation impliziten Wissens“ (Willke), das in Projekten erworben wurde, werden am Horizont sichtbar. Dass sich dem Mitteilen von Erfahrungen an andere allerdings erhebliche persönliche Widerstände entgegenstellen, scheint sich langsam herumzusprechen.

Für die Zusammenarbeit in Projekten zwischen verschiedenen Organisationen werden mehr und mehr neue Vertragsformen gefunden werden, die auch als proaktives Konfliktmanagement bezeichnet werden können. Manchen Rechtsanwälten zum Leid, den beteiligten Unternehmen zur Freud. Der diesjährige Preisträger des Internationalen Projektmanagement Award, die Firma Fluor Daniel, hat es uns bereits vorgemacht.

Projektrisikomanagement, zurzeit in vielen Unternehmen eher noch ein Lippenbekenntnis als Realität, wird zur Selbstverständlichkeit werden. Die „Neue Basler Eigenkapitalvereinbarung für Banken“ (Basel II) und das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)“ der Bundesrepublik sind zwei Anstöße von außen. Ob die Methodenentwicklung bereits abgeschlossen ist – ganz am Rande bemerkt ist das Warten auf neue Tools ja für viele Unternehmen ein beliebtes Mittel, um notwendige Aktionen aufzuschieben – oder nicht, sei hier dahingestellt. Wer aber das Buch von Melanie M. Hall mit dem Titel „Managing Risk. Methods for Software Systems Development „ (Boston 1997) gelesen hat, dem wird aufgehen, dass Risikomanagement in Zukunft mehr sein wird als die Ausarbeitung und Anwendung von Checklisten.

Ein besonders interessantes und generelles Ergebnis unserer Studie, die ein rein virtuelles Projekt war, in dem sich die Beteiligten niemals physisch getroffen haben, sei am Schluss vermerkt: Die Fachleute gaben der Förderung der „soft skills“ ein weitaus höheres Gewicht als der Entwicklung von Tools. Thesen in der Themenkategorie „Werkzeuge“ erhielten die niedrigsten Bewertungsziffern von allen 11 Kategorien. Ganz offensichtlich waren die Befragten der Meinung, dass die Entwicklung hier weitgehend abgeschlossen und das Heil, sprich der Projekterfolg, woanders zu suchen ist. Typisch für die Einstellung der Experten ist hier die folgende Prognose: „The value of interpersonal dynamics and its contribution to successful projects will be recognized to a greater extent. Education and training will focus on improved interpersonal skills as a success multiplier, specifically with regard to motivation of teams.“ Eine klare Antwort auf meine Frage, wie weit Sozialkompetenz förderbar ist und gesteigert werden kann, blieben mir Psychologen allerdings bisher schuldig. Sollte der Satz aus Goethes Faust „Wenn ihr`s nicht fühlt, ihr werdets nie erjagen“ gelten, müsste sich unsere Aufmerksamkeit mehr auf die Auswahl von Projektpersonal als auf die Schulung der „soft skills“ konzentrieren.

So oder so: Die Zukunft des Projektmanagements wird spannend, ein Ende der Entwicklung, das bereits 1979 nach der Ausreifung der Netzplantechnik konstatiert wurde, ist nicht abzusehen. Deshalb möchte ich vor allem unseren jungen Mitgliedern folgenden Rat geben: Bleiben Sie am Ball, schränken Sie Ihren Blick nicht auf Werkzeuge oder ein kleines Spezialgebiet ein, werden Sie weder zum bedingungslosen Toolfreak noch zum unkritischen Anhänger der „soft boys and girls“, schauen Sie über den Zaun zu anderen Branchen, halten Sie sich offen für neue Entwicklungen und bleiben Sie lernbereit. Leistungserstellung mit Projektcharakter wird erheblich an Bedeutung gewinnen. Projektmanager mit Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz werden in den nächsten 10 Jahren mehr denn je gefragt sein. Ihre Chancen sind groß.

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