Eine neue Herausforderung im Umgang mit Hochleistungsteams – ein Diskussionsansatz

Von Gerhard Graf, Gabriele Jordan

Der Einsatz virtueller Projektteams, deren besondere Rahmenbedingungen neue Führungsherausforderungen schaffen, nimmt zu. Genau wie andere Teams auch durchlaufen virtuelle Projektteams verschiedene Entwicklungsphasen – diese erfordern jedoch bei der „Arbeit auf Distanz“ besondere Wege des Umgangs: Wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit müssen innerhalb kürzester Zeit geschaffen und tragfähig gemacht werden. Wir schlagen dazu ein Vorgehensmodell in drei Phasen (Initialisierung und Kickoff, Produktivarbeit und Follow-up, Abschluss) vor. Für den Kickoff wird ein gemeinsames outdoorbasiertes Teamtraining empfohlen. In der zweiten Phase steht die Gestaltung der Kommunikation im Vordergrund, die durch ein weiteres gemeinsames Follow-up-Training unterstützt wird. Auch zum Abschluss sollte noch ein gemeinsamer Workshop des Teams stattfinden. Insgesamt ist nach unserer Erfahrung ein virtuelles Team ganz ohne persönlichen Kontakt nicht leistungsfähig, sondern benötigt ein gewisses Maß an bewusst gestalteter gemeinsamer Arbeitszeit.

1. Zum Hintergrund

Die zunehmende Vernetzung in und zwischen Unternehmen, die fortschreitende Globalisierung, beschleunigter Wettbewerb und die verkürzten Erneuerungszyklen von Produkten und Prozessen erhöhen die Anforderungen an die schnelle Reaktionsfähigkeit von Unternehmen. Gleichzeitig sind die komplexen Herausforderungen zumeist nur noch durch Einsatz von Teamarbeit lösbar. Die weltweite Vernetzung durch Internet-Technologien ermöglicht dabei heute die Zusammenarbeit „virtueller“ Teams1 über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinweg. Nur wer schnell die richtigen Experten in einem Team zusammenbringt und deren Arbeit optimal unterstützt, kann den Time-to-Market-Prozess verkürzen und so seine Wettbewerbsposition stärken. Die Geschäftsprozesse erfordern hohe Flexibilität in der Zusammenarbeit zwischen – über mehrere Standorte verteilten – Mitarbeitern, Abteilungen etc. sowie Unternehmen und deren Kunden. Virtuelle Projektteams und die notwendigen, damit verbunden Managementskills gewinnen daher zunehmend auf unternehmensstrategischer Ebene an Bedeutung.

2. Die Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit

Virtuelle Projektteams „produzieren“ aufgrund ihrer besonderen Rahmenbedingungen völlig neue Probleme. Sie stellen sowohl Verantwortliche als auch Teammitglieder selbst vor Herausforderungen und Ansprüche, die mit den üblichen Teammanagement-Tools (kontinuierliche Abstimmungsmeetings, Arbeitstreffen etc.) nicht mehr effizient und effektiv gelöst werden können. Virtuelle Teams sind daher aufgrund der „Arbeit auf Distanz“ in einem anderen Licht als herkömmliche Arbeitsgruppen zu sehen. Regelmäßig „kämpfen“ virtuelle Teams mit

• einem erhöhten Ausmaß an Abstimmungsproblemen und Missverständnissen,
• einem wenig konzertierten, häufig unabgestimmten Vorgehen zwischen den Teammitgliedern,
• plötzlichen Ausreißern,
• Energie- und Engagementverlust über die Zeit,
• einem unterschiedlich verstandenen – obwohl gemeinsam committeten – Arbeitsziel und Ergebnisverständnis aller am Projekt beteiligten Personen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in erster Linie mit dieser besonderen Problemlage und versucht, konkrete, praktische Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen, mit deren Hilfe virtuelles Teammanagement effizient und effektiv gestaltet werden kann.


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