Von Oliver Steeger
© GPM-Magazin PMaktuell - Heft 2/2002, Seite 42 - 43. Alle Rechte vorbehalten.
Das Joint-Venture-Projekt zweier Chemieriesen droht zu platzen. Schon wenige Wochen nach Projektstart zeichnen sich im Team Konflikte ab, zunächst nur Spannungen, dann lähmende Streitereien. Die Atmosphäre in den Meetings ist geladen, die Diskussionen drehen sich um Projekttools und um die Prioritätenfrage, ob Termindruck oder Qualitätsanspruch Leitlinie der Arbeit ist. Später zündelt das Team, das längst in zwei Lager zerfallen ist, mit Schuldzuweisungen am sozialen Dynamit. Zuletzt stellt jemand den Sinn des ganzen Unternehmens in Frage. Das Projekt: ein Minenfeld aus Grundsatzdebatten, Streitereien, Scharmützeln, Grabenkämpfen und persönlichen Feindseligkeiten.
Ein Einzelfall? Kein Einzelfall. Kaum ein Projektleiter, der im Laufe seines Projekts nicht über offene und verborgene Konflikte klagt. Derlei Streitereien zerren an der Motivation und gefährden ernsthaft den Projekterfolg. So weit die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht: Arbeitspsychologen und Soziologen haben in der „Konfliktforschung“ handfeste Ergebnisse gesammelt, von denen auch Projektmanager profitieren.
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