Buchbesprechung von Guido Lämmle

Das Buch behandelt ein immer noch hochaktuelles Thema. Es widmet sich der Frage, welche Einflussfaktoren in einem Unternehmen zur Akzeptanz für bzw. zu Widerständen gegen ein systematisches Projektmanagement führen und wie diese Faktoren beeinflusst werden können.

Um es vorwegzunehmen: Frappierend ist dabei das Ergebnis, dass die seit Jahrzehnten empfohlenen Instrumente der Akzeptanzsicherung (wie z. B. partizipative Maßnahmen) in der Praxis kaum Beachtung finden. Es ist dem Autor hoch anzurechnen, dass er an diesen Stellen keine unrealistischen Schön-Wetter-Empfehlungen zu mehr Beteiligung der Betroffenen im Entscheidungsprozess abgibt, sondern versucht, die im Unternehmensalltag herrschenden Zwänge zu berücksichtigen, wenn er beispielsweise auf die Möglichkeiten indirekter oder stellvertretender Partizipation eingeht.

Aber auch in einigen weiteren Merkmalen unterscheidet sich das Buch von gängigen Fachpublikationen. So stellt es im Kern den Forschungsbericht einer wissenschaftlichen Untersuchung dar, was einige eher ungewöhnliche Abschnitte erklärt (z. B. Annahmen zum zugrunde gelegten Menschenbild, Methodik der Einstellungsmessung). Durch die Kombination mit einer Erhebung der Situation in verschiedenen deutschen Großunternehmen und der intensiven Befragung von Praktikern sowie einer Verknüpfung unterschiedlichster Erklärungsansätze (Organisationspsychologie/ Change Management, Marketing-, Einstellungstheorie und sogar Institutionenökonomie) ergeben sich auch für den Nichtwissenschaftler interessante Folgerungen.

Die einleitenden Erläuterungen der Problemstellung und die theoretische Fundierung der Untersuchung bringen zunächst wenig Greifbares für die praktische Anwendung, sind aber als Tribut an die wissenschaftliche Ausrichtung des Beitrags zu sehen. Nach diesen Grundlagen werden verschiedene Erklärungsmodelle für den Widerstand gegen die Neuerungen im Projektmanagement untersucht. Dabei wird sowohl auf verhaltenswissenschaftliche Ansätze (kognitive Dissonanz, Anreiz-Beitrags-Theorie, Reaktanz) als auch auf Strukturmodelle, die die Bildung von Einstellungen als sequentiellen Ablauf darstellen, zurückgegriffen.

Die eigentliche empirische Untersuchung gliedert sich in zwei Teile. Zunächst erfolgt eine Analyse von vier qualitativen Fallstudien aus ganz unterschiedlichen Branchen. Sie setzt sich aus über 20 Interviews mit Implementierungsverantwortlichen und Projektleitern zusammen. Diese Praxisberichte dürften sicher vielen PM-Verantwortlichen aus der Seele sprechen, die zumindest auf diese Weise Bestätigung durch die Dokumentation vergleichbarer Schwierigkeiten bei ihren Leidensgenossen erfahren.

Auf der Basis dieser Erkenntnisse schließt dann eine großzahlige schriftliche Befragung an, die sich an Projektmitarbeiter, -leiter und Linienführungskräfte wendet. Die häufig bei derartigen Umfragen kritische Rücklaufquote ergab dabei keine Probleme: Sie lag mit über 56 % erstaunlich hoch und belegt an sich schon den Leidensdruck, der in vielen Unternehmen bei diesem Thema herrscht.

Aus der quantitativen Auswertung dieser Antworten leitet der Verfasser die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Akzeptanz ab. Ob diese auf die Situation des jeweiligen Lesers übertragbar sind, muss dieser anhand der Vergleichbarkeit seines Umfelds mit den dargestellten Unternehmen entscheiden. Die dazu notwendigen Informationen werden ihm bereitgestellt. Möglicherweise liegt aber ein Zusatznutzen der Untersuchung ohnehin darin, andere Unternehmen zu ähnlichen Befragungen der Betroffenen anzuregen. Die dazu nötige Methodik einschließlich des verwendeten Fragebogens ist jedenfalls lückenlos dokumentiert.

Nicht alle empirischen Befunde dieses Teils sind tatsächlich völlig neue Erkenntnisse, doch stellen auch die z. T. erstmalige Belegung und quantitative Einordnung bisher eher intuitiv geäußerter Ansichten (z. B. zur Rolle des Vorgesetzten als Meinungsführer) ein durchaus wertvolles Ergebnis dar.

Im letzten Teil des Buches steht die Frage im Mittelpunkt, welche Verbesserungs-maßnahmen denn nun zur Erreichung der Akzeptanz systematischen Projektmanagements sinnvoll sein könnten. Dazu wird vor allem auf die als zentrale Punkte definierten Problemfelder „Verunsicherung der Betroffenen“ und „Verschlechterung der persönlichen Situation der Betroffenen“ eingegangen. In Analogie zu zwei „artfremden“ Themenfeldern wird die Implementierung sowohl als interne Prozessinnovation als auch Gegenstand eines internen Marketings betrachtet. Diese thematischen Anleihen mögen nicht nach jedermanns Geschmack sein, sie eröffnen aber einige Sichtweisen auf die Problematik, die sonst nur sehr viel schwieriger erschlossen werden könnte.

Fazit: Ein Beitrag, der dem Praktiker stellenweise zu viel Theorie bietet, der insgesamt jedoch interessante, weil innovative und empirisch belegte Aussagen zur Verbesserung der Akzeptanz des Themas Projektmanagement im Unternehmen liefert.

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