Von Heinz Schelle

Wer sich bis vor kurzem als Anfänger und unverdorben durch die Praxis durch die umfangreiche Projektmanagement-Literatur gelesen hat, musste – wenn er nicht durch Zufall auf einige wenige Ausnahmebücher gestoßen ist – den Eindruck gewinnen, als ginge es in der Realität in der Regel nur darum, einzelne, isolierte Projekte möglichst effizient abzuwickeln. Dass in den meis ten Organisationen gleichzeitig mehrere oder sogar viele Vorhaben laufen, bekam man allenfalls dann mit, wenn der Zugriff auf gemeinsam genutzte, knappe Ressourcen behandelt wurde. Dass neben dem Ressourcenverbund, dessen Problematik noch dazu oft beklagenswert unbefriedigend und praxisfern dargestellt wird, eine ganze Reihe anderer Beziehungen zwischen den einzelnen Projekten möglich ist und dass sich in der Multiprojekt-Landschaft eine Menge zusätzlicher Probleme stellten, wird zumeist souverän ignoriert. Dieser stark verengte Blick ist umso erstaunlicher, als es zu Beginn der Entwicklung unserer Disziplin, die bekanntlich sehr stark von der Raumfahrt und dem Rüstungsbereich der USA geprägt wurde, häufig gerade nicht um einzelne Projekte ging, sondern um umfassende Programme – man denke z. B. an das Apollo-Programm – und der Begriff „Programm-management“ zumindest auf der anderen Seite des Ozeans schon lange gebräuchlich ist. Erstaunlich schließlich, weil die „Projektorientierte Organisation“, die ja eine Mehr- oder Multiprojektlandschaft impliziert, und nun auch die „Projektorientierte Gesellschaft“ (vgl. dazu den Beitrag von Gareis und Huemann in diesem Heft) immer mehr propagiert werden.

In den letzten zwei bis drei Jahren hat sich – aus welchen Gründen auch immer – die Sichtweise allerdings offensichtlich verändert. Deutliche Zeichen dafür sind die zahlreichen, zur Thematik passenden Beiträge, die für den Weltkongress 2002 in Berlin eingereicht wurden, das wachsende Angebot, das die Redaktion dieser Zeitschrift erhält – u. a. auch den hier abgedruckten Beitrag von Herbolzheimer zur Auswahl von entsprechender Software –, und schließlich auch die Prognosen von Experten zur Zukunft des Projektmanagements, die in der Ausgabe 4/2001 veröffentlicht wurden. Eine wichtige Landmarke auf dem Weg zu einem konsequenten und systematischen Multiprojekt-management ist das in dieser Ausgabe der Zeitschrift rezensierte Buch von Gero Lomnitz mit dem Titel „Multiprojektmanagement“ 1 . Lomnitz unterscheidet sehr deutlich und plausibel Programmmanagement und Multiprojektmanagement und befasst sich auch ausführlich mit der Rolle des Multiprojektmanagers. Das Management von Großprojekten mit einer Anzahl von Subprojekten bezeichnet er als Programm- oder auch als Großprojektmanagement, während er die Planung und Steuerung von vielen Projekten im Portfolio des Unternehmens Multiprojektmanagement nennt. Dabei kann es selbstverständlich in einer Organisation durchaus mehrere unterschiedliche Portfolios geben, also z. B. die Gesamtheit der IT-Projekte oder die der F&E-Vorhaben.

Mit dem Blick auf die gesamte Projektlandschaft weitet sich die Sicht auch auf Themen, die bisher nur sehr selten und dann meist nicht sonderlich ertragreich bearbeitet wurden. Dazu gehören insbesondere die unauf-löslich miteinander verknüpften Fragen

• nach der Auswahl der „richtigen“ Projekte und dem rechtzeitigen Stoppen von Vorhaben und
• nach dem Zusammenhang zwischen Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie und Projektportfolio.

Weder der Project Management Body of Knowledge des Project Management Institute of America noch der Projektmanagement-Fachmann der GPM widmen den genannten Problemkreisen besonders große Aufmerksamkeit. Dabei liegt es doch auf der Hand, dass eine noch so effiziente Projektabwicklung, für die es in der Literatur und in Fortbildungs-veranstaltungen Hilfestellungen in Hülle und Fülle gibt, nutzlos ist, wenn es sich um die „falschen“ Projekte handelt. „Operation gelungen, Patient tot“ lautet häufig dann das Urteil oder anders ausgedrückt: „Projekt in den Kosten und in der Zeit, Projektergebnis aber nicht verwertbar!“

Allerdings wurde das Thema der Projektauswahl – leider, muss man nachträglich sagen – früh und sehr eifrig von der Disziplin „Operations Research“ aufgenommen. Die Zahl der Aufsätze mit dem Stichwort „Project Selection“ dürfte die Zahl 1.000 überschreiten. Die Bemühungen waren, wie man nun nach einigen Jahrzehnten intensiver intellektueller Anstrengungen resigniert feststellen muss, weitgehend fruchtlos. Mit den auch bis in die allerjüngste Zeit noch in diversen Periodika präsentierten Modellen wird nahezu immer ein künstlich vereinfachtes Problem zu lösen versucht, das sich so in der Praxis gar nicht stellt. Einer meiner Kollegen hat diese Glasperlenspiele einmal mit dem Satz charakterisiert: „Ich habe hier einen kunstvoll geschmiedeten Schlüssel. Kann mir jemand sagen, wo das passende Schloss dafür ist?“ Wie nicht nur das Werk von Lomnitz, sondern auch andere neuere Veröffentlichungen zeigen, sind – etwas vergröbert gesagt – nur verschiedene Portfolio-Ansätze wie etwa der mit den Dimensionen „Kundennutzen“ und „Technologie-vorteil“ geblieben. Dabei dürften in vielen Organisationen selbst diese sehr einfachen Hilfsmittel, mit denen der Auswahlprozess objektiviert und von einem sachverständigen Dritten nachvollziehbar gemacht werden soll, auf Widerstand stoßen, weil gerade mit der Bewilligung und der Ablehnung von Projektvorschlägen Macht- und Karriereinteressen verbunden sind.

Die zweite Frage, wieweit die vorgeschlagenen Projekte mit der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie konform sind, wurde noch nicht einmal von den OR-Leuten einer ausgiebigen Behandlung für würdig befunden. Sie war ihnen wohl zu nahe an der Praxis angesiedelt. Die Vernachlässigung des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstrategie und Projektauswahl ist besonders schädlich, weil Strategien im Wesentlichen durch Projekte verwirklicht werden. Auch bei diesem Fragenkomplex deutet sich eine Wende an, wenngleich nach meiner Auffassung das Heil weniger bei Instrumenten – z. B. bei der Nutzwertanalyse – als vielmehr bei organisatorischen Vorkehrungen wie etwa der organisatorischen Verbindung von Instanzen, die sich mit der Strategie beschäftigen, und dem Multiprojektmanagement zu suchen ist.

Und hier sind wir bei dem überaus kritischen Punkt, nämlich bei der entsprechenden Gestaltung der Aufbauorganisation, den auch Lomnitz nicht verschweigt: Die Probleme bei der Einführung eines systematischen Multiprojektmanagements sind mit Sicherheit erheblich größer als die bei der Implementierung eines „simplen“ Projektmanagement-Konzepts. Vor allem die Definition der Rolle des Multiprojektmanagers (vgl. dazu das Interview mit dem Autor unter dem Titel „Multiprojekt-manager: Navigatoren für ,Projektflotten‘“ auf S. 37) und die Abgrenzung zur Rolle des Projektleiters, um hier einmal nur den wahrscheinlich kritischsten Punkt zu nennen, dürften alles andere als einfach sein und Widerstand provozieren.

Trotzdem müssen wir den steinigen Weg vom Einzelprojektmanagement zum Multiprojektmanagement möglichst schnell gehen.

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