df81fff0-c02e-46d8-98fc-d8e230d392a9TrueISBN3409387587LargeBooks
© GPM-Magazin PMaktuell - Heft 1/2002, Seite 42 und 56. Alle Rechte vorbehalten.
Ja ich weiß, ich habe es schon oft geschrieben, aber ich muss es trotzdem wieder schreiben: Sage mir, wie dein Literaturverzeichnis aussieht, und ich sage dir, wie dein Buch ausgefallen ist! Das Werk von Kraus und Westermann, im renommierten Gabler-Verlag erschienen, hat ein beklagenswert dürftiges Quellenverzeichnis. Unter den 14 zitierten Werken sind bestenfalls fünf solide Werke zum Thema Projektmanagement, darunter das Buch von Madauss, natürlich, muss man fast schon sagen, in einer alten Auflage zitiert. Das jüngste aufgeführte Werk ist aus dem Jahr 1994. Warum z. B. das überaus angreifbare Buch von Rüsberg aus dem Jahr 1985, damals schon ein Aufguss einer älteren Version, zitiert wird, bleibt ein Rätsel und spricht nicht für die Autoren. Das Quellenverzeichnis weckt schlimme Erwartungen, die sich dann leider im Text auch erfüllen. Schon gleich am Anfang tappen die Autoren bei der Beschäftigung mit der Frage, was als Projekt zu betrachten ist, in die Definitionsfalle. Warum lassen die Verfasser nicht einfach den gesunden Menschenverstand walten und beobachten die Wirklichkeit, statt immer nachzubeten, was Vorgänger irgendwann einmal gesagt haben? „Projekte müssen in einem Unternehmen immer etwas Besonderes sein. Projektarbeit ist gekennzeichnet durch überdurchschnittliches Engagement, und die Projektergebnisse bringen dem Unternehmen auch entsprechende Know-how-Vorsprünge.“(S. 12)
Und wie ist das, fragt man sich, z. B. bei Bauunternehmen, die sich ausschließlich im konventionellen Wohnungsbau betätigen, wie mit Firmen des industriellen Anlagenbaus, deren Unternehmenszweck der Bau von Pipelines ist? Handelt es sich hier vielleicht nicht um Projekte, bloß weil Leistungserstellung mit unbestreitbarem Projektcharakter zum ganz normalen Geschäft des Unternehmens gehört? Muss man aus der Definition der Verfasser schließen, um noch weiter zu fragen, dass sich Mitarbeiter in der Linienarbeit weniger engagieren als in Projekten? Kurzum, man hätte gut daran getan, sich an die durchaus brauchbare DIN-Definition zu halten, statt sich – allerdings implizit – völlig unnötig mit so problematischen Begriffen wie „Komplexität“ und „Neuartigkeit“ herumzuschlagen, ohne letztendlich dem Leser dann eine brauchbare Operationalisierung dieser Größen anzubieten. Aber den Tritt in die Definitionsfalle könnte man den Autoren ja noch nachsehen, kämen dann nicht unverzeihliche weitere Missgriffe. Geradezu sträflich und unglaublich naiv ist, was Kraus und Westermann zu der schwierigen Frage der Erfolgspotenziale und der Kosten des Projektmanagements schreiben. Man traut seinen Augen kaum, aber auf Seite 22 ist wortwörtlich und ohne jede Einschränkung und Relativierung zu lesen und auch noch durch eine entsprechende Grafik besonders hervorgehoben: „Projektmanagement erfordert einen anfänglichen (?) Mehraufwand von etwa 5% (5% wovon, fragt sich der Rezensent) und daraus resultiert eine Kosten- und Zeitersparnis von 20 %.“ Oh sancta simplicitas! Das müsste doch selbst ein in Projektmanagement nicht bewanderter, aber betriebswirtschaftlich ausgebildeter Lektor merken, was da für ein haarsträubender Unsinn behauptet wird. Ja, haben denn die beiden Verfasser nichts aus der Fülle von Veröffentlichungen gelesen, die zur angesprochenen Thematik in den letzten fünf Jahren geschrieben wurden? Haben sie denn nicht die einfache Überlegung angestellt, dass die Auswirkungen u. a. von der Ausgangslage der Organisation abhängen?
Nach diesem Schock vergeht einem die Lust am Weiterlesen gründlich, trotzdem hat sich der Schreiber dieser Zeilen dazu gezwungen, das Werk bis zum Ende zu lesen, eine Arbeit, die wenig Freude gemacht hat. Auf den folgenden Seiten wird es zwar etwas besser, auch wenn sich immer noch viele sehr merkwürdige Aussagen wie z. B. diese finden: „Dem Projektmitarbeiter kommt eine andere Rolle zu als dem Linienmitarbeiter. Er ist Auftraggeber und nicht Arbeitnehmer.“ (S. 19) Wissen das die Personalabteilungen schon? Was zu den Zwecken des Projektstrukturplans (PSP) geschrieben wird – um noch eine weitere Lesefrucht zu nennen –, hat man auch schon erheblich präziser gelesen. Warum der PSP z. B. schon für sich allein mehr „Transparenz bezüglich Kapazität und Kosten“ bietet, ist nicht einzusehen. Er ist eine Voraussetzung dafür.
Insgesamt gehört das Buch nicht in das 21. Jahrhundert, da es – bei dem Uralt-Literaturverzeichnis natürlich kein Wunder – alle neueren Entwicklungen und auch längst bekanntes Wissen im Projektmanagement konsequent ignoriert. Nur einige Beispiele: Dass es für die Projektplanung und -überwachung eine Fülle von komfortablen EDV-Programmen gibt, erfährt der Leser nicht. Ebenso wenig findet man die Stichworte „Einsatzmittelplanung“, „Projektumfeldanalyse“ bzw. „Stakeholderanalyse“. Die wenigen Sätze zur Prüfung des Projektumfelds treffen das Thema nicht.
Das Kapitel „Kostenplanung“ ist von geradezu beschämender Dürftigkeit. Auf das Problem der Projektfortschrittskontrolle wird nur mit einem nichts sagenden Satz eingegangen, die verschiedenen Varianten der mitschreitenden Projektkostenkontrolle werden nicht einmal angedeutet. Das Stichwort „Qualität“ taucht im Stichwortverzeichnis nicht auf. Dass neuere Entwicklungen wie z. B. Projektbenchmarking, Projektkennzahlensysteme, Reifegradmodelle und Lernen aus Projekten nicht berücksichtigt werden, versteht sich fast von selbst. Dass das Buch, das man unverständlicherweise auch noch häufig in der Literatur zitiert findet, immerhin schon drei Auflagen und zwei Nachdrucke erlebt hat, zeigt, wie gering teilweise das Qualitätsbewusstsein in unserer Disziplin noch ist. Die im Vorwort geäußerte Hoffnung der Autoren, „die Projektbeteiligten in ihrer Professionalität zu unterstützen“, wird sich nach Meinung des Rezensenten nicht erfüllen, aber wahrscheinlich werden noch viele Leser im Vertrauen auf den guten Ruf des Verlags das Werk kaufen.
Nicht zum Nutzen für unser gemeinsames Anliegen!
Gesamtbewertung: Nicht empfehlenswert.
