Versteckte Missverständnisse lassen internationale Projekte scheitern

Von Oliver Steeger

Bis vor wenigen Jahren galten sie als Exoten und Abenteurer: Projektmanager im Auslandseinsatz. Brücken über den Nil bauen, Kraftwerke in Asien oder Staudämme in Gegenden, die für die meisten Kollegen „Terra incognita“ waren. Doch das ändert sich rasant. Internationale Projektarbeit wird zur Normalität. Es kann mittlerweile jeden Projektverantwortlichen erreichen. Und die meisten Manager erwischt es kalt. Verunsichert stehen sie einem internationalen Team gegenüber, das möglicherweise weltweit verteilt mit sehr unterschiedlichen Mentalitäten arbeitet. Fremdsprachen sind das geringste Problem. An den Konflikten zwischen den verschiedenen Arbeitsstilen und Mentalitäten können komplette Projekte Schiffbruch erleiden. Schlimmer noch: Versteckte Missverständnisse können das Vorhaben zum Albtraum werden lassen.

Wir können nicht zusammenarbeiten …“ 250 Stahlbrücken hat das Projektteam eines österreichischen Unternehmens für die Philip-pinen vorbereitet. Die Brücken in Modulbauweise sind fast fertig und sollen nach Fernost verschifft werden. Die Logistiker im österreichischen Team fordern die Daten an: Wo genau sollen die Brücken stehen? In welchem Hafen sollen sie umgeschlagen werden? Noch Wochen später fehlt es den nunmehr halb verzweifelten Planern an präzisen Angaben der philippinischen Partner. Die präzise Planung, erfahren sie später, kenne man dort nicht. Auf der anderen Seite des Globus verstand man schlichtweg die „Planungshysterie“ der Österreicher nicht: „Wir werden schon sehen, wie wir das auf die Reihe bekommen.“

„Wir können nicht zusammenarbeiten …“ In einem Telekommunikationsprojekt an der Elfenbeinküste sitzen Europäer und Afrikaner im Team. Für zehn Uhr ist ein Meeting angesetzt. Die Afrikaner sollen ihre Strategien und Entwürfe präsentieren. Der deutsche Projektleiter sitzt mit seinen französischen Kollegen im Besprechungsraum und wartet. Über Pünktlichkeit gehen die Meinungen auseinander. Eine halbe Stunde könne man nachsehen, meinen die Franzosen. Kurz vor elf reißt dem Projektleiter der Geduldsfaden. Mit rotem Kopf verlässt er den Besprechungsraum. Die Afrikaner kommen ihm gerade entgegen. „Zu spät“, blafft er und setzt die Sitzung für den nächsten Tag erneut an. „Ich kann auf die Arbeitsmentalität meines Gastlandes nur bedingt Rücksicht nehmen“, meint er später, „nämlich nur so lange, wie sie mein Projekt nicht gefährdet.“

„Wir können nicht zusammenarbeiten …“ In einem chinesisch-europäischen Joint-Venture-Projekt soll eine Chemieanlage hochgefahren werden. Der holländische Projektleiter weist einen chinesischen Ingenieur an, bestimmte Ventileinstellungen vorzunehmen. Um Tage verzögert sich der Betriebsstart. Immer wieder meldet die Anlage Störungen an den Ventilen. Bis der Projektleiter entdeckt, dass der Ingenieur die Einstellungen zwar vorgenommen hat, doch später wieder rückgängig machte. Kaum drehte der Projektleiter ihm den Rücken zu, nahm der Techniker die Regulierung wie selbstverständlich zurück.


... Weiterlesen in PDF-Ausgabe (Für registrierte GPM-Mitglieder)

---> Zum Inhaltsverzeichnis von PMaktuell - Heft 1/2002