Von Oliver Steeger

Reiseweltmeister sind sie, die Deutschen, doch geht es darum, international zu arbeiten, stecken sie gerne den Kopf in den Sand. Da zuckt auch „Otto-Normal-Projektmanager“ mit den Achseln und hegt die Hoffnung, dass der Kelch an ihm vo rübergeht. Ein Staudammprojekt in Lesotho? Fußballstadion in Arizona? Telekommunikation in Afrika? Das ist doch was für Kollegen mit Expeditionsgeist und solche, die ohnehin dem regentrüben Europa den Rücken kehren wollen. Muss nicht sein.

Muss nicht sein? Wird wahrscheinlich bald sein (müssen). Deutschland ist Exportland, und das bedeutet heute mehr als nur Kisten mit Produkten „Made in Germany“ zu packen und nach Übersee zu spedieren. Deutschland exportiert zunehmend „Projekte“. Da werden neue Märkte in Osteuropa erschlossen, Joint Ventures mit Lieferanten in Asien gebildet, Forschungsstandorte an den Wissenszentren der USA aufgebaut. Oder es werden Experten aus Asien nach Deutschland eingeladen und hier Projektteams zugeordnet. Ehe sich der Projektmanager versieht, wird sein Projektmanagement international. Und das bedeutet mehr als nur das alte Schulenglisch zu reanimieren.

Konkret: Projektmanager müssen zunehmend mit fremden Sprachen und (Arbeits-)Kulturen in ihren Teams rechnen. Indes, die Scheu vor dem „Unbekannten“ ist nicht unberechtigt. Zweifellos unterliegen internationale Projekte einem größeren Risiko. Zu den Unwägbarkeiten des Projekts und den Belastungen eines Auslandsaufenthaltes addieren sich nur schwer vorhersehbare interkulturelle Missverständnisse und Konflikte, für die der Projektleiter geradestehen muss.

Doch nicht nur Projektleiter unterschätzen die Herausforderung des Globalen. Auch haben noch zu wenige Unternehmen die Gefahr erkannt, dass gerade interkulturelle Zusammenarbeit im Team enormen Zündstoff birgt. Das Problem: Manager aus der Linie haben einige Wochen Zeit, sich im Gastland zu akklimatisieren und aus ihren Fehlern und Fauxpas zu lernen. Projektmanager haben diese Warmlaufzeit im Ausland nicht. Sie müssen umgehend ihr Projekt starten. Sie müssen sich aus dem Stand heraus mit einem fremden Arbeitstempo, anderer Planungsmentalität, anderem Verständnis von Effizienz und anderem Hierarchiedenken arrangieren. „Learning by doing“ funktioniert hier nur bedingt. Die Wirtschaft muss ihre Projektmanager auf den internationalen Einsatz sorgfältig vorbereiten. Doch auch für den Projektmanager bleibt einiges zu tun.

Das Internationale bejahen, zumindest als Realität akzeptieren. Selbst der Mittelstand, der noch häufig im Windschatten der Globalisierung manövriert, kann von heute auf morgen vor länderübergreifenden Projekten stehen.

Interkulturelle Sensibilität entwickeln. Andere Arbeitskulturen haben ihre eigene Logik, die zumeist ebenso erfolgreich ist wie die deutsche Mentalität. Projektmanager sollten Weiterbildungsangebote zur interkulturellen Sozialkompetenz in ihrem Fortbildungsprogramm berücksichtigen.

Berührungsängste abbauen und Erfahrungen austauschen. Selbst bei sattelfesten Projektmanagern kann das erste internationale Projekt Schwellenangst auslösen. Gespräche mit Kollegen, die auf internationalem Parkett Erfahrungen gesammelt haben, können die Scheu mildern und zeigen, dass beispielsweise auch in Fernost nur mit Wasser gekocht wird.

Internationale Projekterfahrungen „by the way“ sammeln. Zum ersten Mal ließen sich im letzten Jahr weltweit rekrutierte Projektmanagement-Fachleute als Assessoren für den „Internationalen Projektmanagement Award“ der GPM ausbilden. Als multikulturelle Teams werden die ehrenamtlichen Assessoren Award-Bewerber bewerten – und dabei auch internationales Projektmanagement praktizieren. Nicht wenige Assessoren haben sich eben dieser internationalen Erfahrung wegen um die Assessorenposten beworben.

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