Die vernachlässigte Phase des Projektmanagements

Von Axel Germer

Bevor es auf große Fahrt geht, muss alles penibel vorbereitet und möglichst jede Eventualität eingeplant sein. Was jeder Skipper weiß und jeder Autofahrer wissen müsste, das sollten in Unternehmen und Verwaltungen auch die Verantwortlichen eines anstehenden Projektes verinnerlicht haben. Wollen sie das Risiko gering halten, Schiffbruch zu erleiden, müssen sie bereits in der Konzeptionsphase ihre Route genauestens aus arbeiten, ihre Ziele und Wendemarken eindeutig definieren und genügend Orientierungspunkte und Kontrollmechanismen einbauen. Die Praxis beweist leider das Gegenteil. Allzu oft wird die gründliche Vorbereitung vernachlässigt und der Endpunkt aus Uninformiertheit oder Selbstüberschätzung zu forsch direkt angesteuert. Misserfolg, finanzieller Schaden und Frustration sind dann vorprogrammiert. Der vorliegende Beitrag dient als Drehbuch der Konzeption von Projekten: eine Gebrauchsanleitung, mit der die Erfolgsaussichten eines unternehmerischen Vorhabens deutlich steigen. Dabei lässt sich die entscheidende Anlaufphase jeder Initiative mit dem Bestandteil eines Zellkerns vergleichen, in dem ebenfalls bereits die gesamten Informationen zum Entstehen und Wachstumsverlauf der neuen Lebensform gespeichert sind – ein Plan, der nur noch befruchtet und abgespult werden muss.

1. Ursache und Wirkung mangelhafter Projektkonzeption – drei Beispiele

In zahlreichen Projekten verschiedener Branchen ist zu beobachten, dass die Konzeptionsphase vernachlässigt wird. Unkenntnis über die Bedeutung dieser Phase für die Projektrealisierung oder schlichte Ignoranz sind dafür ausschlaggebend. Dies erstaunt umso mehr, als in der einschlägigen Fachliteratur kein Mangel herrscht an problemorientierten Vorgehensmodellen und Fallbeispielen zu diesem Themenkomplex.

Die Vernachlässigung der Konzeptionsphase macht sich, früher oder später, fast immer bemerkbar. Häufig hat sie gravierende finanzielle Auswirkungen. Drei anonymisierte Beispiele mögen zur Veranschaulichung des Sachverhalts dienen: „Da haben wir uns monatelang abgerackert, alles sorgfältig geplant, montiert und kontrolliert, und jetzt das“, höre ich den Projektleiter der Firma Automatisierungssysteme H & Co. noch heute völlig verzweifelt sagen. Mit „das“ war die Weigerung des Kunden gemeint, die neue Fertigungsstraße abzunehmen. Sein Urteil: „Unsere Erwartungen sind nicht erfüllt, die Durchlaufzeiten sind viel zu lange, die Ausschussquote ist viel zu hoch. Damit können wir nicht leben.“ Ein Blick in die Projektdokumentation machte schnell klar: Über die „Erwartungen“ des Kunden gab es keine Unterlagen. „Das war doch nicht nötig. Wir kennen uns seit Jahren und wissen, was der Kunde will“, erklärte der Projektleiter. Offensichtlich wusste er das nicht, zumindest nicht genau genug, wie die Entscheidung des Kunden zeigte. Und es war eben nicht „alles“ sorgfältig geplant, wie er meinte. Man hatte nämlich versäumt, die technische Spezifikation für die Fertigungsstraße detailliert zu beschreiben und mit dem Auftraggeber abzustimmen. Aufwändige Nacharbeiten stellten den Kunden schließlich zufrieden, aber das Projekt schloss mit einem hohen Verlust ab.

„Wo bleibt eigentlich unser Geld? Wir haben das Projekt pünktlich beendet, die Qualität stimmt, der Bauherr ist zufrieden, die ersten Mieter sind eingezogen!“, polterte der Geschäftsführer des Bauunternehmens K. „Wir haben schon dreimal gemahnt, aber nach der letzten Abschlagszahlung nichts mehr erhalten“, so die Antwort des Oberbuchhalters. Umgehend wurde die Hausbank mit Recherchen beauftragt. Das Ergebnis ihrer Prüfungen schockierte die Geschäftsführung: Der Bauherr war bereits seit vielen Jahren hoch verschuldet, kam seinen Zahlungsverpflichtungen vermehrt nur noch sehr zögerlich nach und stand jetzt unmittelbar vor dem Konkurs.


... Weiterlesen in PDF-Ausgabe (Für registrierte GPM-Mitglieder)

---> Zum Inhaltsverzeichnis von PMaktuell - Heft 4/2001