Von Heinz Schelle

Insbesondere im E-Business-Sektor häufen sich die Katastrophenmeldungen. Bis zu 75 % der Projekte scheitern - so die Berichte - insbesondere, weil das Ergebnis nicht den Erwartungen der Kunden entspricht. Eine ganze Reihe von Gründen wird dafür verantwortlich gemacht, der Zeitdruck, der in solchen Vorhaben häufig herrscht, wird in der Regel freilich nicht als "Risikotreiber" genannt. Noch immer herrscht die Beschleunigungswut in unseren Projekten, noch immer gilt "Simultaneous Engineering" als ein Zauberwort, noch immer dominiert das "Gib-Gas-Mantra" (DeMarco). Lassen Sie mich ein wenig darüber nachdenken, ob die Haltung des "Fast-to-Market" wirklich in allen Fällen dem Projekterfolg förderlich ist. Für Software-Projekte, die bereits erheblichen Terminverzug haben, hat immer noch der Satz von Brooks seine Berechtigung: "Adding manpower to a late software project makes it later." Er gilt aber auch für andere Vorhaben, in denen die Arbeitskräfte nicht beliebig austauschbar sind und in denen die Koordinationsmechanismen "Persönliche Weisung" und "Selbstabstimmung" im Vergleich zu anderen Koordinationsmechanismen sowie projektspezifisches Wissen eine große Rolle spielen.

Aber wie ist es mit Projekten, in denen unter dem Schlachtruf "Wir schaffen das!" von Anfang an die geplante Dauer bewusst zu knapp bemessen wurde? Es mehren sich die Stimmen, die warnen, und Tom DeMarco, bestimmt kein Anhänger der vita contemplativa, gehört dazu (vgl. dazu ie Besprechung seines Buches "Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn" in diesem Heft). Zunächst ein ganz nüchternes betriebswirtschaftliches Argument: Es gibt eine Reihe von Projekten, in denen ein breites Band von möglichen Dauern zu ganz ähn lichen Kapitalwerten führt. Maßnahmen zur Verkürzung der Projektdauer sind hier möglicherweise nicht sehr sinnvoll und reduzieren nur den Return on Investment. Dabei soll nicht bestritten werden, dass es neben nicht-zeitsensiblen Vorhaben auch zeitsensible gibt. Ein weiteres gewichtiges Argument gegen die Beschleunigung sind mögliche Qualitätseinbußen. J. Stockmar, bis Mitte 1997 Entwicklungsleiter bei einem namhaften Automobilhersteller der Bundesrepublik, hat einmal geschrieben: "Einer der Vorteile verkürzter Entwicklungszeiten ist, dass man mit einer bestehenden Mannschaft mehr Produkte herstellen und so zusätzliche Marktsegmente erschließen kann. Aber wenn man aus einer Entwicklungsabteilung mehr Autos herauspresst, besteht die Gefahr, dass zwei Felder darunter leiden: Qualität und Sicherheit." Und weiter: "Für die Kunden wäre der Qualitätsanspruch glaubhafter, wenn man auf eine ausführliche Erprobung verweisen würde. Die westlichen Autohersteller sind hier in eine PR-Falle der Japaner geraten." Ob die immer weiter verkürzten Entwicklungszeiten an der wachsenden Zahl von Rückrufaktionen, die von der Fachpresse beklagt werden, schuld sind, sei hier einmal dahingestellt. Aus der eigenen Beratungspraxis sind mir allerdings eine Reihe von Projekten bekannt, in denen aus der Kette Labormuster - Funktionsmuster - Fertigungsmuster das mittlere Glied aus Gründen der Zeitersparnis entfernt wurde: mit schlimmen Folgen, als die Systeme beim Kunden in Betrieb genommen werden sollten. Ob virtuelle Produktmodelle, wie sie immer mehr propagiert werden, zu geringe Erprobungszeiten des realen Produkts vollständig kompensieren können, sei dahingestellt. Ich bezweifle es. Ein noch gewichtigeres Argument, das den Beschleunigern entgegengehalten werden soll, ist: Die "Ideologie der kurzen Projektdauer" ignoriert die langfristigen Auswirkungen des Zeitdrucks auf Motivation und Kreativität der Mitarbeiter. Der schon zitierte Tom DeMarco belegt dies mit eindrucksvollen Beispielen und berechnet sehr plausibel die immensen Kosten der fragmentierten Zeit - ein Mitarbeiter arbeitet an mehreren Projekten zeitversetzt - und hoher, u. a. durch ständigen Zeitdruck erzeugter Personalfluktuation. Das Buch von Fritz Reheis "Die Kreativität der Langsamkeit. Neuer Wohlstand durch Entschleunigung" (Darmstadt 1996) gibt uns eine Fülle von Hinweisen, dass ständig weiter verkürzte Prozesse die Kreativität der Mitarbeiter beeinträchtigen. Wen auch das noch nicht überzeugt, der sehe sich die Ergebnisse des "Data Comm Stress Survey" in der bestimmt nicht esoterischer Bedachtsamkeit verdächtigen Zeitschrift "Data Communications" (Februar 1998) an. Die in jüngster Zeit immer mehr für die schnelle Kommunikation in Projekten angepriesenen Möglichkeiten der Telekommunikation werden dort aus medizinischer Sicht so charakterisiert: "Networking is a high-stress, highrisk job." Den Ratschlag, der uns in diesem Artikel gegeben wird, möchte ich an Sie und mich selbst weiterreichen: "Learn to chill out before you burn out."

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