Von Heinz Schelle

Das vorliegende Heft hat als Schwerpunkt das Thema „Qualitätsmanagement in Projekten“. (Am Rande sei die sehr erfreuliche Tatsache vermerkt, dass vor allem Autorinnen dazu beigetragen haben.) Die Beiträge aus unterschiedlichen Branchen zeigen nicht nur, wie facettenreich dieses Thema ist, sondern dass Projektmanagement und Qualitätsmanagement untrennbar miteinander verwoben sind.

Jürgen Schmied stellt in seinem Artikel „Wissensmanagement in der Software-Entwicklung. Eine Voraussetzung für effiziente Qualitätssicherung und Projektmanagement“ für Softwareprojekte den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement auf Projektebene und Qualitätsmanagement her. Da in neuerer Zeit zwar sehr viel über Wissensmanagement geschrieben wird, der Leser aber nach der Lektüre in der Regel auch nicht sehr viel gescheiter ist und vor allem nicht weiß, was er jetzt selbst in seiner Organisation zu tun hat, ist gerade dieser sehr konkrete Beitrag hilfreich. Die besondere Bedeutung des Wissensmanagements in der IT-Branche, in der Wissen besonders schnell veraltet, wird hervorgehoben. An einem Beispiel wird gezeigt, welche Wissenselemente zur Beschreibung von Software-Entwicklungsprozessen von Bedeutung sind. Weiter wird auf die Wissensverteilung, die Wissensbewahrung (Ablage des Wissens mit bestimmten Techniken und Tools) und die Wissensnutzung bzw. die Bewertung des gespeicherten Wissens durch die Benutzer eingegangen.

Elisabeth Krön, selbst Architektin, überprüft in ihrem Aufsatz „Projekt- und Qualitätsmanagement für Architekten“, inwieweit Methoden des Projekt- und Qualitätsmanagements auf oftmals relativ kleine Architekturbüros übertragen werden können. Als Basis für ihre Überlegungen wählt sie das Vorgehensmodell der AHO-Fachkommission Projektsteuerung mit seinen fünf Phasen und vier Handlungsbereichen.

Ute Klintworth, Stella Opitz und Annette Metzger beschreiben in ihrem Artikel „Das Konvoimodell der Berliner Wasserwerke. Zur Multi-Site-Zertifizierung von Umweltmanagement nach DIN EN ISO 14001“ die Verbesserung umweltrelevanter Prozesse, die an allen Standorten gleich oder ähnlich ablaufen. Als grundlegender Projektmanagementansatz zur Erreichung der Zertifizierung wurde das Konvoimodell entwickelt. Nach Ansicht der Autorinnen eignet es sich u. a. auch für die Zertifizierung von Industrieunternehmen mit mehreren Standorten.

Der Themenblock „Qualitätsmanagement“ wird fortgesetzt durch ein Interview zum Softwareprodukt PM Delta, das ein Leistungsprofil des Projektmanagements erstellt und eine Aussage über die Qualität des Projektmanagements in einer Organisation erlaubt. Oliver Steeger hat die Entwickler zu diesem Produkt der GPM befragt.

Abschließend folgt die Rezension des Buches von Sandra Bartsch-Bäuerlein „Qualitätsmanagement in ITProjekten. Planung – Organisation – Umsetzung“. Die Autorin widmet in ihrer Publikation auch viel Platz den so genannten Reifegradmodellen in der IT-Branche, die in anderen Branchen so gut wie nicht bekannt sind. Ich wage die Prognose, dass wir für das Qualitätsmanagement von anderen Projekten sehr viel daraus lernen könnten, wenn wir nur dazu bereit wären, über den Zaun zu blicken.

Zwei weitere Aufsätze runden das Heft ab. Roland Gareis, einer der Protagonisten des Management-Ansatzes „Management by Projects“, greift in seinem Beitrag „Programmmanagement und Projektportfolio-Management. Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen“ ein Thema auf, das in unserer Disziplin lange Zeit eher stiefmütterlich behandelt wurde. Er zeigt, dass projektorientierte Unternehmen nicht nur die Kompetenz zur Realisierung von Projekten brauchen, sondern auch die Kompetenz zur Erfüllung von Aufgaben des Programmmanagements und des Managements von Projektportfolios. Der Wiener Extraordinarius für Projektmanagement beschreibt die verschiedenen notwendigen Prozesse des Programm- und Projektportfolio-Managements, die entsprechenden Methoden und die organisatorischen Zuständigkeiten.

Carl-Jürgen Perkowski berichtet in der „Fallstudie Energiesparprojekt KEiM (Keep Energy in Mind)“ über ein Projekt zur Einsparung von Energie in Nürnberger Schulen. Es sollte ein Umweltprojekt mit guter Managementpraxis durchgeführt werden. Da oft weder mangelnde Qualität noch ein überzogener Zeitrahmen bei derartigen Vorhaben im Bereich von Schulen und der Öffentlichen Verwaltung Sanktionen für die Beteiligten zur Folge haben, fehlt der Erfolgsdruck. Aus diesem Sachverhalt ergeben sich besondere Anforderungen an den Projektleiter. Hohe soziale Kompetenz ist gefordert.

Zum Schluss möchte ich nicht versäumen, Herrn Dr. Lange, der die federführende Schriftleitung mit Ende des Jahres 2000 abgegeben hat, für seinen enormen Einsatz auch im Namen des Vorstands der GPM zu danken. Als Verfasser dieses „Editorials“, das ausnahmsweise einmal eher eine Inhaltsangabe als ein Leitartikel ist, bitte ich um Verständnis. Ich musste die federführende Redaktion nach zweijähriger Pause sozusagen in letzter Minute übernehmen.

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