Systematische Anwendung steigert den Projekterfolg

Von Peter Michael Frieß

Immer wieder erbringen Organisationsprojekte nicht den gewünschten Erfolg, gleichwohl steigen aber der Druck und die Geschwindigkeit, selbst umfangreiche Veränderungsprozesse wie große „Mergers“ mit ansprechendem Ergebnis und nachhaltiger Mitarbeitermotivation zu realisieren. Seit einigen Jahren gibt es hierzu Ansätze, neue systemtheoretische Erkenntnisse zu komplexen und sozialen Systemen für das Projektmanagement nutzbar zu machen. Der Beitrag zeigt auf, dass hier das Potenzial bisher noch nicht systematisch ausgeschöpft wurde, und beschreibt einen weiterführenden Handlungsansatz.

1 Niedrige Erfolgsquote

Im Zuge der seit Mitte der 80er Jahre zunehmenden Globalisierung hat sich der Wettbewerb in vielen Bereichen der Wirtschaft erheblich verschärft. Viele Unternehmen sind unter dem anhaltenden Druck ihrer Märkte dazu gezwungen, Bestehendes permanent zu hinterfragen und gegebenenfalls mit einschneidenden Veränderungen für ihre Strukturen, Abläufe und Mitarbeiter zu verändern. Entsprechend ist die Anzahl der Organisationsprojekte in der letzten Dekade signifikant angewachsen. Waren die Organisationsprojekte zu Beginn der 90er Jahre noch von Verschlankung und Flexibilisierung geprägt, so stand wenige Jahre später die Effektivierung der Geschäftsprozesse im Vordergrund.

Heute bedingen globale Marktkräfte, das Outsourcing interner Dienstleistungen und neue Absatzkanäle (z. B. e-Business) erneut einen raschen Veränderungsbedarf unternehmerischer Strukturen sowie einen verstärkten IT-Einsatz. Dabei sind neben international agierenden Konzernen inzwischen insbesondere auch mittelgroße Unternehmen und Einheiten, die als Zulieferbetriebe großer Unternehmen tätig sind, von der beständigen Fahrt auf dem „Reorganisationskarussell“ betroffen. Umso wichtiger, aber auch umso schwieriger wird daher das Management von Organisationsprojekten.

Neben dem offiziellen Bild der erfolgreichen Durchführung solcher Organisationsprojekte finden sich regelmäßig auch Hinweise, dass die Veränderungen organisatorischer Strukturen und Prozesse, meist verbunden mit einer Veränderung der IT-Landschaft, häufig nicht die gewünschten Resultate erbringen. Jedoch sind Angaben, wonach z. B. 40% der Projekte weniger als 60% der ursprünglich gesteckten Projektziele erreichen auf Grund unzureichender empirischer Grundlagen sowie der eingeschränkten Messbarkeit hier nicht weiterführend. Entscheidend sind vielmehr die Konsequenzen. Die unzureichende Performance eines Organisationsprojektes kann zu einem Vertrauensverlust seitens der Kunden und Anteilseigner führen, Mitarbeiter demotivieren und ein negatives „Mind-setting“ gegenüber der Unternehmensführung und insbesondere gegenüber zukünftigen organisatorischen Vorhaben entstehen lassen.


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