Buchbesprechung aus PM aktuell

Buchbesprechung von Heinz Schelle

Vorab ein großes Lob an den Herausgeber. Das von ihm gewählte Oberthema wird sowohl von Praktikern als auch von der praxisnahen Theorie (nicht von der oft weltfremden Disziplin Operations Research) bisher viel zu wenig beachtet. Operatives Projektmanagement steht in den Publikationen eindeutig im Vordergrund.

Der erste Aufsatz von Dirlewanger (Ideenfindung für Innovationen neu inszeniert) behandelt ein wichtiges Thema, gehört aber zu den eher weniger befriedigenden Beiträgen, obwohl er eine Reihe origineller Gedanken enthält, wie man die Ideenfindung in Organisationen anders als bisher organisieren könnte. Dazu gehört z. B. die Anregung des „Innovations-Brüters“. Freilich bleiben viele Ansätze sehr vage und unverbindlich. So kann sich der Rezensent auch bei einiger Phantasie beim besten Willen nicht vorstellen, wie die vom Autor geforderte Projekt-Landschaft (Abb. 2.4) in einem konkreten Fall aussehen könnte. Wenn der Aufsatz als Handlungsanleitung gedacht ist, hätte man vor allem auf die Ausarbeitung der Grafiken mehr Sorgfalt verwenden müssen.

Geschka und Lenk (Von der Strategischen Orientierung zum F&E-Programm) befassen sich wie Dirlewanger mit den frühen Phasen von F&E-Projekten. Sie beschreiben den gesamten Prozess der Generierung und Auswahl von Ideen bis hin zu F&E-Projektvorschlägen und zeigen, wie dieser Prozess durch Software u. a. bei Meinungsbildungsprozessen zur Aufstellung einer Portfolio-Matrix, bei der Ideenbewertung und bei der Prüfung von Produktvorschlägen unterstützt werden kann. Ein Beispiel aus der Optikbranche verdeutlicht die Ausführungen. Ein wenig frustriert schließt man die Lektüre des lesenswerten Aufsatzes ab, weil einem bei der Darstellung der verschiedenen Programme die Zähne lang gemacht, nähere Informationen dann aber nicht geboten werden.

Hsuan und Vepsä lä inen (Strategisches Portfolio-Management von F&E-Projekten) konstruieren ein Technologievorteil- Kundennutzen-Portfolio. Es werden Stars (hoher Kundennutzen, hoher Technologievorteil), Flops (niedriger Kundennutzen, niedriger Technologievorteil), Fads (hoher Kundennutzen, niedriger Technologievorteil) und Snobs (niedriger Kundennutzen, hoher Technologievorteil) unterschieden. Leider vermisst man hier eine an einem Beispiel orientierte Anleitung, wie Kundennutzen und eigener Technologievorteil ermittelt werden. Sehr positiv ist, dass an einer Reihe von Firmen- und Produktbeispielen die Anwendung des Portfolio- Ansatzes erläutert wird.

Möhrle (Szenariobasierte Zusammenstellung von Innovationsprogrammen) knüpft an das bekannte Technologiedruck- Marktsog-Portfolio an. Er behandelt außerdem die im Zusammenhang mit der Planung von F&EProgrammen nur selten diskutierte Szenariotechnik und kombiniert sie mit Verfahren zur Bestimmung von Technologiedruck und Marktsog. Die Szenariotechnik wird zweimal angewandt, einmal für den Technologiedruck und einmal für den Marktsog. Ausgehend von dem Beispiel eines Herstellers von Elektrokleingeräten, werden drei Technologiedruckszenarien und drei Marktsogszenarien konstruiert. Drei vorgeschlagene Innovationsprojekte werden dann vor dem Hintergrund der jeweils drei Szenarien bewertet. Mit der kurz skizzierten Methode lassen sich robuste und weniger robuste Projekte, d. h. solche, die unter unterschiedlichen zukünftigen Entwicklungen Erfolg versprechend zu sein scheinen, und solche, die auf einen Szenarienwechsel empfindlich reagieren, identifizieren. Ein überzeugender, allerdings recht aufwändiger Ansatz, der vermutlich in unserer nicht allzu methodenfreundlichen Wirtschaft auf keine große Akzeptanz stoßen wird.

Gackstatter und Habenicht (Ein mehrstufiges System zur F&E-Programmplanung) stellen ein DV-Programm vor, mit dem F&E-Projekte zu einem Programm zusammengestellt werden können. Mit der zugrunde liegenden Methode können strukturelle Anforderungen an ein F&E-Programm (z. B. besonders zu fördernde strategische Geschäftseinheiten) berücksichtigt und Interdependenzen zwischen den Projekten erfasst werden. Nach einer Vorselektion der vorgeschlagenen Projekte in Muss-, Kann- und Stopprojekte reduziert sich die Auswahl auf die Kann-Projekte. Projektbewertungskrite rien sind der Kapitalwert, der Risikowert und ein so genannter ZFPWert, der den Teil des Projektvolumens angibt, mit dem bestimmte Planungseinheiten, z. B. ein Geschäftsfeld, gefördert werden. Das System ist aber so flexibel, dass auch unternehmensspezifische Bewertungskriterien festgelegt werden können. In einem interaktiven Such- und Auswahlprozess wird dann das unter den vorliegenden Restriktionen optimale Programm zusammengestellt. Dabei können auch Synergieeffekte berücksichtigt werden. Alles in allem ein erheblicher Fortschritt im Vergleich zu den bisherigen, zum Teil sehr naiven Ansätzen.

Pleissner (Transparenz durch F&E-Planung – Eine Analyse in der KFZ-Zulieferindustrie und ein Konzept zur zielgerichteten Umgestaltung der Produktinnovation) stellt die Situation in der KFZ-Zulieferindustrie dar und erläutert eine aus neun Verfahrensschritten bestehende Vorgehensweise bei der F&E-Planung. Die wichtigsten davon sind

• Erstellung einer so genannten Road Map, im Grunde nur eine Art Terminbalkenplan für verschiedene Projekte,
• eine Projektklassifizierung,
• eine Ressourcenbedarfsplanung,
• eine prospektive Projektergebnisrechnung (im Kern eine Kapitalwertberechnung),
• eine qualitative Beurteilung und die
• Darstellung der Projekte in einem Chancen-Ergebnis-Portfolio .

Anhand der klassischen Kapitalwertformel werden die wichtigsten Maßnahmen zur Optimierung dieses Werts gezeigt. Der sehr einfachen, aber überzeugenden Vorgehensweise kann man nur eine weite Verbreitung wünschen.

Schrank und Perlitz (Zielorientierte F&E-Performance- Bewertung: Der GOPE-Ansatz) unternehmen den ehrgeizigen Versuch, in Analogie zum altehrwürdigen Du-Pont-Kennzahlensystem ein Kennzahlensystem für die F&E-Programmplanung zu entwerfen. Zunächst sollen von den Entscheidungsträgern Erfolgsfaktoren identifiziert werden, die dann in einer „Cognitive Map“, in der die Faktoren in ihrem Wirkungszusammenhang geordnet sind, dargestellt werden. Ein solches konzeptbasiertes Wirkungsmodell wird anschließend wieder etwas „eingedampft“, um es für praktische Zwecke nutzbar zu machen. Die Bewertung der Wichtigkeit der einzelnen Faktoren kann z. B. durch AHP (Analytic Hierarchy Process) erfolgen. Außerdem werden Indikatoren zur Messung der Leistung, z. B. die Anzahl der angemeldeten Patente, festgelegt. Das Anliegen der beiden Autoren ist außerordentlich löblich, zumal der Erfolg von Balanced Scorecard, einem durchaus vergleichbaren System, zeigt, dass in der Praxis ein Bedarf vorliegt. Schrank und Perlitz machen es freilich dem Leser überaus schwer, ihren Gedankengängen zu folgen. Der Aufsatz ist alles andere als leichte Kost. AHP und Cognitive Mapping – um nur diese zwei Begriffe zu nennen – sind vermutlich vielen Praktikern nicht bekannt. Ein kleines, fiktives und nachvollziehbares Beispiel hätte viel Nutzen stiften können.

Guhl (Der Einsatz von Groupware in der F&E-Programmplanung) hat sich ein recht handfestes Thema gewählt. Er arbeitet fünf Schlüsseltechnologien heraus, die die Entwicklung von Groupware ermöglicht haben, und stellt dann sieben grundlegende Funktionen dar, nämlich

• Nachrichtenübermittlung,
• Zeit- und Aufgabenmanagement,
• Arbeitsfluss-Automatisierung,
• Informationsbereitstellung und -verteilung,
• Konferenzunterstützung,
• gemeinsame Edition und Screen-Sharing sowie
• intelligente Agenten.

Er zeigt, dass in der F&E-Programmplanung Groupware sowohl für die Informationssammlung und Dokumentation als auch für die Informationsbewertung und Entscheidung nützlich sein kann.

Im letzten Aufsatz befasst sich Lange mit dem „ Entwicklungscontrolling mit dem SAP-R/3-Baustein ,Projektsystem‘“. Geschildert wird das Entwicklungscontrolling in einem Geschäftsbereich der Siemens AG. Wer sich wie der Rezensent lange mit dieser Thematik (ebenfalls in der Siemens AG, allerdings in einem Zentralbereich) herumschlagen musste, weiß, dass hier der Teufel im Detail steckt. Der Autor geht diesen lästigen Details im Gegensatz zu vielen anderen Autoren dankenswerterweise nicht aus dem Weg und untersucht den SAPBaustein kritisch. Nicht ganz verständlich sind allerdings einige Formulierungen wie die folgende: „Da bei der Siemens AG statt einer Projektorganisation eine Linienorganisation besteht, können die Kosten eines Projekts deshalb nicht direkt aus der Kostenrechnung ermittelt werden … Aus diesem Grunde wurde eine Stundenkontierung eingeführt.“ Trotzdem: Ein wertvoller Beitrag für jeden Praktiker, der vor der Aufgabe steht, Entwicklungscontrolling in einer Organisation einzuführen.

Um die zu Anfang gegebene Bewertung nochmals zu wiederholen: Der Sammelband ist ein wichtiger praktischer Beitrag zu einem Thema, das lange nur von Theoretikern bearbeitet wurde.