Die beiden Verfasser haben es sich zur Aufgabe gemacht, mittels einer explorativen, empirischen Untersuchung des Einsatzes und der Qualität von Projektmanagement im deutschen Sprachraum „beste Praktiken“ zu identifizieren. Es wurden Experten telefonisch mithilfe von Fragebögen und in Gesprächen face-to-face interviewt. Dabei wurde eine Stichprobe von 61 Firmen erreicht. Dass bei der gewählten Methodik Projekte von den Interviewpartnern geschönt dargestellt werden, gehört zu den unvermeidbaren Risiken solcher Untersuchungen, die schon deshalb außerordentlich zu begrüßen sind, weil sie gerade (im Gegensatz zum angelsächsischen Sprachraum) in der Bundesrepublik recht selten sind.
Gefragt wurde zu den folgenden Benchmarking-Kriterien:
Projekterfolgskriterien: Projektkosten, Projektdauer, Projektaufwand, Qualitätsziel und Objektziel
Projekterfolgsfaktoren: Projektorganisation, Projektablauf, Soziale Kompetenz, Kommunikation und Tool
Wie aus den ersten fünf Kriterien zu ersehen ist, konzentrierte sich die Arbeit vor allem auf den Abwicklungserfolg. Der so genannte Anwendungserfolg, der vor allem durch Messung der längerfristigen Zufriedenheit des Kunden ermittelt werden könnte, wurde aus begreiflichen Gründen nicht analysiert. Daneben wird nach den wichtigsten Erfolgsfaktoren gefragt.
Interviewt wurden der Projektmanagement-Beauftragte des jeweiligen Unternehmens und Projektleiter. Folgende Projektarten waren in der Stichprobe vertreten: IT-Projekte (42%), F+E-Projekte (33%), Infrastrukturprojekte (14%) und Organisationsprojekte (11%).
Bei der Darstellung der Ergebnisse überrascht dabei die folgende Feststellung: „Bei Organisationsprojekten haben sich keine besonderen Schwierigkeiten herausgestellt“ (S. 36), ein wenig plausibles Fazit, wenn man weiß, welche Widerstände gerade Reorganisationsprojekte hervorrufen.
Die Ergebnisse, die erzielt wurden, stimmen weitgehend mit den Resultaten früherer Studien überein, zeichnen sich aber gegenüber manchen Vorgängerarbeiten dadurch aus, dass sie sehr detailliert sind und damit dem Leser Hilfestellung geben können.
Besonders interessant sind die vielen konkreten Tipps und die „lessons learned“. Diese Abschnitte in der Studie bestätigen immer wieder, dass das, was die GPM seit vielen Jahren predigt und was in vielen Publikationen niedergelegt ist, keine weltfremden, dogmatischen Festlegungen ex cathedra sind, sondern dass die Empfehlungen eine solide empirische Basis haben.
Sollte MoveYourMind in einem größeren zeitlichen Abstand die Studie wiederholen, was sehr zu begrüßen wäre, werden allerdings folgende Ergänzungen vorgeschlagen:
Spiegelung der Ergebnisse an den Resultaten der Erfolgsfaktorenforschung, wie sie etwa sehr übersichtlich in der Synopse von Th. Lechler (Erfolgsfaktoren des Projektmanagement. Frankfurt 1997) dargestellt werden.
Vergleich der Resultate mit den Kriterien von Benchmarking- Modellen, etwa PM-Delta.
Aufnahme einiger weiterer Erfolgsfaktoren in die Studie, insbesondere des Engagements der Unternehmensführung und der Beteiligung der Nutzer.
Berücksichtigung des Anwendungserfolgs, wie es dem derzeitigen Trend im Projektmanagement entspricht.
Stärkere Detaillierung des Fragebogens beim Item „Befugnisse des Projektleiters“. Wie die Arbeit von Gemünden (Analyse von 448 Projekten der Bundesrepublik) gezeigt hat, bringt eine Differenzierung, d. h. eine Unterscheidung nach Graden der Befugnisse wesentliche weitere Erkenntnisse. Es würde sich dann vermutlich auch zeigen, dass einige Organisationen, die nach eigener Aussage eine Matrixorganisation haben, lediglich eine Einfluss-Projektorganisation vorweisen können.
Abschließende Bewertung
Wie schon zu Beginn der Besprechung bemerkt, ist die detaillierte Untersuchung vor allem wegen ihrer sehr konkreten Empfehlungen zu begrüßen. Sie sollte eigentlich alle, die immer noch an den Segnungen systematischen Projektmanagements zweifeln – und davon gibt es vor allem im IT-Bereich noch mehr als genug – überzeugen. Ob man die Ungläubigen, die oft ihre Bedenken nur vorbringen, um ihre Angst vor Machtverlust und Transparenz zu kaschieren, überzeugen kann, bleibt freilich dahingestellt.
